資料內(nèi)容介紹:

 常用組織結(jié)構(gòu)模式：3種 P 23

 P27工作任務(wù)分工表（首先對(duì)項(xiàng)目管理的各項(xiàng)管理任務(wù)分解，然后確定各工作部門及主管人員的工作任務(wù)）主要明確各項(xiàng)任務(wù)由哪個(gè)部門主辦、哪個(gè)部門協(xié)辦、哪個(gè)部門配合、表中每一行至少有一個(gè)主辦部門
 管理職能分工表反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門、各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的管理職能分工
我國多數(shù)企業(yè)習(xí)慣用崗位責(zé)任制來描述每一個(gè)工作部門的工作任務(wù)，工業(yè)發(fā)達(dá)國家廣泛應(yīng)用管理職能分工表
 P34工作流程組織包括：（管理工作流程組織、信息工作流程組織、物質(zhì)工作流程組織）


1030建設(shè)工程項(xiàng)目策劃
 策劃的目的：為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值
 決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項(xiàng)目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義
實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是如何組織項(xiàng)目開發(fā)或建設(shè)）
 建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃和實(shí)施階段策劃基本內(nèi)容的區(qū)分

1040建設(shè)工程項(xiàng)目采購模式
 設(shè)計(jì)任務(wù)委托（我國主要是通過設(shè)計(jì)招標(biāo)、國際上主要是設(shè)計(jì)竟賽、在國際上，建筑師事務(wù)所占主導(dǎo)地位，其它專業(yè)設(shè)計(jì)事務(wù)所配合建筑師事務(wù)所完成相應(yīng)的設(shè)計(jì)任務(wù)）
 建設(shè)項(xiàng)目工程譆@邪ㄉ杓?、矔窈施工譆@邪麰PC已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中得到成功的應(yīng)用）
建設(shè)項(xiàng)目工程譆@邪境齜⒌閌牽ㄊ迪稚痰淖櫓苫?，克服设计和施工的不协钓崺缩短设计周?#65533;
主要意義不在于總包干、也不是交鑰匙。核心是為項(xiàng)目建設(shè)增值，這種模式多采用變動(dòng)總價(jià)合同
國際上，民用建筑項(xiàng)目工程譆@邪惱斜甓嗍捎孟钅抗δ苊枋齙姆絞劍徊捎孟钅抗乖烀枋齙姆絞劍�

施工任務(wù)委托模式比較
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發(fā)包特點(diǎn) 施工任務(wù)的執(zhí)行和組織和管理 由業(yè)主分別發(fā)包工程，MC只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織管理和協(xié)調(diào)
工作程序 施工圖完成—招標(biāo)— 招標(biāo)不考慮施工圖設(shè)計(jì)的完成情況
費(fèi)用控制 報(bào)價(jià)有據(jù)
對(duì)投資早期控制有利 對(duì)投資早期控制不利（等最后一個(gè)合同出來才能確定總價(jià)）
進(jìn)度控制 建設(shè)周期長，最大缺點(diǎn)
對(duì)進(jìn)度控制不利 一部分設(shè)計(jì)完成就可招標(biāo)，有利縮短建設(shè)周期
質(zhì)量控制 對(duì)譆@邪囊覽蕩� 合同控制、他人約束，有利質(zhì)量控制
合同管理 合同關(guān)系簡單 合同數(shù)量多，管理工作量大
組織協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)工作量小 協(xié)調(diào)工作量小。業(yè)主負(fù)擔(dān)大大減輕是這種委托形式的基本出發(fā)點(diǎn)

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