中國企業(yè)進入國際市場的模式分析


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一、三種模式相關分析
1、海爾模式
(1)從案例中看，海爾的差異化體現(xiàn)在進入不同區(qū)域市場時方法和產(chǎn)品的差異化。海爾產(chǎn)品線很長，如果單從產(chǎn)品角度來分，種類舉不盛舉，但根本來講，產(chǎn)品和方法的不同都源于其進入的區(qū)域市場不同：高端市場，比如歐美，既要質(zhì)優(yōu)價廉，又要有設計或者功能上的附加值；中端市場，比如國內(nèi)沿海等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，因為市場同質(zhì)化嚴重，必須提供和強調(diào)服務等無形附加值；而低端市場，比如農(nóng)村，則不必講究花哨，性價比和獨特功能是關鍵。
（2）所謂名牌產(chǎn)品，不是靠廣告吹出來的，也不是靠一味降價促銷打出來的，最根本的還是基于目標消費者需求的設計、制造，無論是能洗地瓜的洗衣機，還是在海外本土研發(fā)制造，都反映了海爾對于營銷顧客導向的理解，只有貼近顧客，聽取他們的意見，產(chǎn)品才能贏得其青睞，才能成為真正的名牌，其他投機取巧的辦法，都不是打造名牌的正途。
2、格蘭仕模式：
“不強求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕制造”。這是對格蘭仕國際化品牌戰(zhàn)略的最好詮釋。這種模式與臺灣的制造型企業(yè)如出一轍———以OEM形式賺取制造利潤。
這種模式的適用條件是：
（1）沒有核心技術(shù)壁壘，具有無可比擬的制造業(yè)低成本優(yōu)勢
格蘭仕的規(guī)模優(yōu)勢，在其他的家電種類中也不少見，最典型的就是長虹，但長虹為什么沒有成功？彩電、DVD、手機等很多產(chǎn)品，核心技術(shù)根本不在國內(nèi)品牌手中，即使它們具有了相當?shù)囊?guī)模，成本也不可能一降再降——專利費、核心技術(shù)轉(zhuǎn)讓費早已成為國外公司掐住中國企業(yè)海外擴張的“殺手裥”，到這個時候，降價和上規(guī)模只能帶來利潤空間的縮小，難以支撐。
（2）有比較良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，并成為其中的主導者
從案例中我們可以看到，由于格蘭仕的規(guī)模，它的周圍已經(jīng)形成了一個非常完善的產(chǎn)業(yè)鏈，它不用擔心原材料和相關配套器件的供貨速度和質(zhì)量，也節(jié)約了大量的物流成本，我相信格蘭仕與它的供應鏈已經(jīng)達到了“默契”的程度，這么低的交易成本，企業(yè)才有可能集中精力做OEM出口，并進一步鞏固自己的主導者地位。反觀其他行業(yè)：彩電企業(yè)經(jīng)常為彩管或者LCD貨源而發(fā)愁，電腦廠家更戲稱自己“都是為INTEL打工”，在這種情況下，不會有哪個企業(yè)會采用格蘭仕模式，那只意味著成為更辛苦的打工者。
（3）具有同微波爐行業(yè)一樣的特點和發(fā)展”起點“
微波爐進入中國，也就是上世紀90年代中期，當時國內(nèi)消費者對其認知不多，也不清楚什么品牌知名，當時做微波爐的主要是國外品牌和國內(nèi)的格蘭仕，國內(nèi)市場上根本沒有強勢品牌，也沒有哪個企業(yè)擴張規(guī)模，在國外微波爐普及率尚且不高的情況下，誰能占領中國市場的主要分額，誰就是整個行業(yè)的”老大“——現(xiàn)在看來這個發(fā)展起點是如此完美，可是當時卻只有格蘭仕看清了并敢于押下重注：在國外品牌還固守在高價柜臺曲高和寡之時，格蘭仕已經(jīng)一次次的上產(chǎn)能、降價并且教育甚至”誘使“中國人接受微波爐，它送的贈品是最多的，它也是第一個在柜臺和產(chǎn)品箱中附送微波爐烹調(diào)指南的。等到這個市場培育起來時，其他品牌才”醒“過來，可是此時格蘭仕已經(jīng)把行業(yè)門檻給提高了——消費者已經(jīng)習慣了”只買對的不選貴的“，不象彩電是個外顯性的產(chǎn)品，一個便宜的微波爐擺在廚房里也沒人覺得丟份，于是想要強調(diào)自己是國內(nèi)外著名品牌來避免價格戰(zhàn)，也不行