題 目： 并購(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的影響
——以明基、西門子（BenQ /Siemens）案為例



頁(yè)數(shù)：31 字?jǐn)?shù)：21618



摘要

隨著國(guó)際化進(jìn)程的加速，以品牌并購(gòu)為主要手段的市場(chǎng)整合成為各國(guó)企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展的戰(zhàn)略主調(diào)，公司借由并購(gòu)手段進(jìn)行多角化發(fā)展蔚然成風(fēng)。但當(dāng)波瀾壯闊的并購(gòu)行為曲終人散時(shí)，資本方與管理層真的看到了預(yù)計(jì)中并購(gòu)為公司帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，管理協(xié)同，成本降低和良好的財(cái)務(wù)效果嗎？而近年來(lái)在國(guó)際間紛嚷多時(shí)的明基與西門子并購(gòu)案，原本希望利用彼此的資源及能力產(chǎn)生綜效，同時(shí)借西門子知名度幫助明基行銷手機(jī)產(chǎn)品打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，但最終卻以忍痛宣布德國(guó)廠申請(qǐng)無(wú)力清償保護(hù)而告終。此次并購(gòu)究竟給雙方的企業(yè)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了怎樣的影響，尤其是對(duì)明基方？而那些正準(zhǔn)備投身于市場(chǎng)并購(gòu)洪流或已身處這股洪流中的中國(guó)企業(yè)的決策者們又應(yīng)當(dāng)如何吸取“前車之鑒”，從并購(gòu)大潮中全身而退呢？將是我們研究討論的目標(biāo)。


關(guān)鍵詞 并購(gòu) 明基 西門子 協(xié)同效應(yīng)




Abstract
Along with internationalization, as a main method, enterprise Mergers and Acquisitions becomes the first strategic choice which the enterprises choose to seek for further development in many countries. But how about the results of these M&A activities? Do these Enterprise executives get what they want in terms of the economies of scale effect, managing synergy, cost reduction and the good financial results?
The case of BenQ and Siemens is an appropriate one for answering the question above. Originally, they hoped to get a good integrated effect by sharing resources with each other. Simultaneously, BenQ wanted to inter the international market with its mobile phone business by following the Siemens well-known brand, but finally they failed, -with BenQ losing the most money.
The main part of this paper includes the description and analysis of the influences which were brought on the enterprise economy by this M&A activity between BenQ and Siemens. Moreover, for many Chinese enterprises, how could they get more profit from the M&A activity or at least not lose much money? There will be followed by some useful suggestions for such enterprises.

Key words Mergers & Acquisitions BenQ Siemens Synergy



目錄

前言•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••20
1 明基與西門子介紹與并購(gòu)前各自面臨的困境•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••21
1．1明基公司簡(jiǎn)介•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••21
1．2西門子公司簡(jiǎn)介•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••23
1．3并購(gòu)前明基與西門子各自面臨的困境••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••24
2 企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)與協(xié)同效應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的影響分析••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••25
2．1 企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)分析•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••25
2．2 并購(gòu)中協(xié)同效應(yīng)缺失對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的影響分析••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••27
2．2．1 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)缺失影響分析••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••27
2．2．2 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)缺失影響分析••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••28
2．3 并購(gòu)中企業(yè)文化差異對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的影響分析•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••30
2．4 與索尼愛(ài)立信（Sony Ericsson）并購(gòu)案之比較••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••31
3 降低企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的幾點(diǎn)建議••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••33
3．1企業(yè)調(diào)查與價(jià)值審核••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••34
3．2有效促進(jìn)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••35
3．3解決或避免并購(gòu)中的文化沖突•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••36
4 總結(jié)••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••38
5 謝辭••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••40
6 參考文獻(xiàn) ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••41