銷售經(jīng)理教程


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目 錄
第一章　銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（上、下）
銷售部門的職能
銷售經(jīng)理的職責(zé)
銷售管理的職能
銷售經(jīng)理的角色
第二章：銷售經(jīng)理的知識(shí)背景（上、中、下）
市場(chǎng)營銷
財(cái)務(wù)基本知識(shí)
管理基本原理
經(jīng)濟(jì)基本知識(shí)
銷售管理的職業(yè)道德
第三章　銷售經(jīng)理的技能（上、下）
商務(wù)活動(dòng)中的基本準(zhǔn)則
銷售經(jīng)理的基本技能
商務(wù)技能
言語溝通策略
非言語溝通
談判策略
管理下屬
第四章　市場(chǎng)調(diào)研（上、中、下）
為什么要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研
市場(chǎng)調(diào)研的內(nèi)容
市場(chǎng)調(diào)研步驟
市場(chǎng)調(diào)研形式
室內(nèi)調(diào)研
實(shí)地調(diào)查
問卷設(shè)計(jì)
客戶調(diào)研
廣告媒體調(diào)研
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研
第五章　銷售計(jì)劃（上、中、下）
銷售預(yù)測(cè)
銷售預(yù)算
年度銷售目標(biāo)的確定
銷售定額
銷售計(jì)劃的編制
營銷控制
第六章　銷售人員管理（上、中、下）
銷售人員的招聘
銷售人員的培訓(xùn)
銷售人員的激勵(lì)
銷售人員的行動(dòng)管理
銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)
提升團(tuán)隊(duì)
第七章　客戶管理（上、中、下）
銷售過程管理
客戶開發(fā)
客戶管理
顧客滿意度
客戶服務(wù)
第八章　銷售管理控制（上、下）
目標(biāo)管理
工作績效與工作滿意感
績效考核
銷售人員的報(bào)酬
銷售人員評(píng)價(jià)與能力開發(fā)
績效評(píng)價(jià)中的問題
第九章　信息溝通（上、下）
信息溝通的原則
公司內(nèi)部溝通渠道
信息溝通的方法
信息溝通的障礙
信息溝通的技巧
垂直溝通
橫向溝通
營銷情報(bào)系統(tǒng)
第十章　產(chǎn)品策略（上、下）
產(chǎn)品組合
產(chǎn)品的五個(gè)層次
新產(chǎn)品開發(fā)
產(chǎn)品生命周期
品牌策略
產(chǎn)品包裝策略
服務(wù)決策
第十一章　價(jià)格策略（上、下）
基本價(jià)格的制定
產(chǎn)品基本價(jià)格的修訂
相關(guān)產(chǎn)品的定價(jià)
產(chǎn)品生命周期與價(jià)格策略
服務(wù)的定價(jià)
價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)
網(wǎng)絡(luò)營銷的價(jià)格策略
第十二章　分銷渠道（上、下）
分銷渠道及其結(jié)構(gòu)
分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展
中間商
分銷渠道的設(shè)計(jì)與選擇
實(shí)體分配
電子分銷
第十三章　促銷組合（上、下）
促銷組合
廣告
人員推銷
營業(yè)推廣
第十四章　權(quán)力營銷和公共關(guān)系（上、下）
權(quán)力營銷
公共關(guān)系
CI系統(tǒng)
第十五章　銷售創(chuàng)新（上、下）
綠色營銷
特色營銷
網(wǎng)絡(luò)營銷
數(shù)據(jù)庫營銷
營銷組合創(chuàng)新 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的銷售經(jīng)理

第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（上）
　　德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中指出，企業(yè)的兩項(xiàng)基本職能就是：市場(chǎng)銷售和創(chuàng)新，只有市場(chǎng)銷售和創(chuàng)新才產(chǎn)生出經(jīng)濟(jì)成果，其余一切都是“成本”。由此可見銷售工作在企業(yè)整個(gè)企業(yè)中的重要性。
　　學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容：
　?。保N售部門的主要工作。
　?。玻N售經(jīng)理的主要工作內(nèi)容。
　?。常N售管理的基本職能。
４．銷售經(jīng)理的角色。

銷售部門的職能
　　銷售部門是企業(yè)的龍頭，是企業(yè)最直接的效益實(shí)現(xiàn)者，在企業(yè)中具有舉足輕重的地位。銷售工作的成功與否直接決定企業(yè)的成敗。企業(yè)的各項(xiàng)工作最終是以市場(chǎng)為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。銷售是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的一環(huán)。那么銷售部門是干什么的呢？銷售經(jīng)理應(yīng)該做些什么工作？這是作為一名職業(yè)銷售經(jīng)理首先應(yīng)了解的問題。本章主要介紹了銷售部門在企業(yè)組織中的作用和職能、銷售部門與相關(guān)部門之間的關(guān)系，以及作為銷售部門的負(fù)責(zé)人，銷售經(jīng)理應(yīng)履行的職責(zé)。
　　1．銷售部門在整個(gè)營銷過程中的作用
　　銷售是營銷管理的重要組成部分，是連接企業(yè)與市場(chǎng)的橋梁。
　　在現(xiàn)在營銷組織中，通常有二大職能部門：一為銷售部，二為市場(chǎng)部。其中銷售部在營銷組織中的作用主要是：
　　·銷售部門直接與市場(chǎng)和消費(fèi)者相聯(lián)系，它可以為市場(chǎng)分析及定位提供依據(jù)。
　　·銷售部門通過一系列的銷售活動(dòng)可以配合營銷策略組合。
　　·通過銷售成果檢驗(yàn)營銷規(guī)劃，與其他營銷管理部門擬定競(jìng)爭(zhēng)性營銷策略，制定新的營銷規(guī)劃。
　　銷售是企業(yè)活動(dòng)的中心，銷售部是企業(yè)“沖在最前沿的戰(zhàn)士”，在瞬息萬變的市場(chǎng)上，銷售是連接企業(yè)與顧客之間的紐帶，不斷地進(jìn)行著創(chuàng)造性的工作，為企業(yè)帶來利潤，并不斷地滿足顧客的各種需要。銷售部門在公司整體營銷工作中承擔(dān)的核心工作是銷售和服務(wù)。
　　2．銷售部門的職能
　　·進(jìn)行市場(chǎng)一線信息收集、市場(chǎng)調(diào)研工作
　　·提報(bào)年度銷售預(yù)測(cè)給營銷副總；
　　·制定年度銷售計(jì)劃，進(jìn)行目標(biāo)分解，并執(zhí)行實(shí)施；
　　·管理、督導(dǎo)營銷中心正常工作運(yùn)作，正常業(yè)務(wù)運(yùn)作；
　　·設(shè)立、管理、監(jiān)督區(qū)域分支機(jī)構(gòu)正常運(yùn)作；
　　·營銷網(wǎng)絡(luò)的開拓與合理布局；
　　·建立各級(jí)客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通；
　　·合理進(jìn)行銷售部預(yù)算控制；
　　·研究把握銷售員的需求，充分調(diào)動(dòng)其積極性；
　　·制定業(yè)務(wù)人員行動(dòng)計(jì)劃，并予以檢查控制；
　　·配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門作好推廣促銷活動(dòng)；
　　·預(yù)測(cè)渠道危機(jī)，呈報(bào)并處理；
　　·檢查渠道阻礙，呈報(bào)并處理；
　　·按推廣計(jì)劃的要求進(jìn)行貨物陳列、宣傳品的張?zhí)鞍l(fā)放；
　　·按企業(yè)回款制度，催收或結(jié)算貨款。
　　3．銷售部門組織類型及特點(diǎn)
　　銷售部門組織模式的選擇要受到企業(yè)人力資源、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品特性、消費(fèi)者及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等因素的影響，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，精心“排兵布陣”，量力而為，用最少的管理成本獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
　　下面介紹幾種常用的銷售組織模式。
　　·地域型組織模式
　　這種結(jié)構(gòu)是指在最簡(jiǎn)單的銷售組織中，各個(gè)銷售人員被派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)業(yè)務(wù)（結(jié)構(gòu)圖如下所示）。銷售部的結(jié)構(gòu)因銷售方式不同而有所不同，銷售方式以推銷為主的銷售部的結(jié)構(gòu)就不同于專業(yè)銷售的銷售部結(jié)構(gòu)，專業(yè)銷售的銷售部的結(jié)構(gòu)較以推銷為主的銷售部的結(jié)構(gòu)更密集、更深入、更龐大。
　　在該組織模式中，區(qū)域主管權(quán)力相對(duì)集中，決策速度快；地域集中，相對(duì)費(fèi)用低；人員集中易于管理；在區(qū)域內(nèi)有利于迎接挑戰(zhàn)。
　　區(qū)域負(fù)責(zé)制提高了銷售員的積極性，激勵(lì)他們?nèi)ラ_發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系，但銷售員要從事所有的銷售活動(dòng)，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。


　　在我國，因地域遼闊，各地區(qū)差別極大，所以大部分企業(yè)都采用地區(qū)性銷售經(jīng)構(gòu)，各區(qū)域主管負(fù)責(zé)該地區(qū)所有企業(yè)產(chǎn)品的銷售。從組織基層開始，經(jīng)銷商向銷售員負(fù)責(zé)，后者則向區(qū)域主管負(fù)責(zé)。
　　在制定地區(qū)結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)要分析一些地區(qū)特征：該地區(qū)便于管理；銷售潛力易估計(jì)；能節(jié)省出差時(shí)間；每個(gè)銷售員都要有一個(gè)合理充足的工作負(fù)荷和銷售潛力。通過對(duì)地區(qū)規(guī)模和市場(chǎng)形狀的衡量以滿足這些特征。
　　區(qū)域分支機(jī)構(gòu)可以按銷售潛力或工作負(fù)荷加以劃定。每種劃分法都會(huì)遇到利益和代價(jià)的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地區(qū)給每個(gè)銷售員提供了獲得相同收入的機(jī)會(huì)，同時(shí)也給企業(yè)提供了一個(gè)衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。各地銷售額長時(shí)期的不同，可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。銷售員受到激勵(lì)會(huì)盡全力工作。
　　但是，因各地區(qū)的消費(fèi)者密度不同，具相同潛力的地區(qū)因?yàn)槊娣e的大小可能有很大的差別。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以達(dá)到同樣的銷售業(yè)績。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區(qū)的，就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績，或作出更大的努力才能取得相同的成績。
　　一個(gè)較好的解決辦法是，給派駐到邊遠(yuǎn)地區(qū)的銷售員較高的報(bào)酬，以補(bǔ)償其額外的工作。但這削減了邊遠(yuǎn)地區(qū)的銷售利潤。另一個(gè)解決辦法是，承認(rèn)各地區(qū)的吸引力不同，分派較好或較高級(jí)的銷售員到較好的地區(qū)。
　　區(qū)域由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛力或工作負(fù)荷的銷售區(qū)域。劃分區(qū)域時(shí)要考慮地域的自然障礙、相鄰區(qū)域的一致性、交通的便利性等等。許多企業(yè)喜歡區(qū)域有一定形狀，因?yàn)樾螤畹牟煌瑫?huì)影響成本、覆蓋的難易程度和銷售隊(duì)伍對(duì)工作的滿意程度。比較常見的區(qū)域有圓形、橢圓形和楔形。現(xiàn)今，企業(yè)可以使用電腦程序來劃分銷售區(qū)域，使各個(gè)區(qū)域在顧客密度均衡、工和量或銷售潛力和最小旅行時(shí)間等指標(biāo)組合到最優(yōu)。
　　該組織模式較適合中、小企業(yè)，本書中所談及的銷售管理皆以此模式為范例。
　　·產(chǎn)品型組織模式
　　銷售員對(duì)產(chǎn)品理解和重要性，加上產(chǎn)品部門和產(chǎn)品管理的發(fā)展，使許多企業(yè)都用產(chǎn)品線來建立銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。特別是當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時(shí)，按產(chǎn)品專門化組成銷售隊(duì)伍就較合適。例如，樂凱企業(yè)就為它的普通膠卷產(chǎn)品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊(duì)伍。普通膠卷銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)密集分銷的簡(jiǎn)單產(chǎn)品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊(duì)伍則負(fù)責(zé)那些需一定技術(shù)了解的產(chǎn)業(yè)用品。


　　這種結(jié)構(gòu)方式生產(chǎn)與銷售聯(lián)系密切，產(chǎn)品供貨及時(shí)，適合技術(shù)含量高、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。但由于地域重疊，造成工作重復(fù)，成本高。
　　如果企業(yè)各種產(chǎn)品都由一個(gè)顧客購買，這種隊(duì)伍結(jié)構(gòu)就可能不是最好的。例如，莊臣企業(yè)有好幾個(gè)產(chǎn)品分部，各個(gè)分部都有自己的銷售隊(duì)伍。很可能，在同一天好幾個(gè)莊臣企業(yè)的銷售員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個(gè)銷售員到該醫(yī)院推銷公司所有產(chǎn)品，可以省下許多費(fèi)用。
　　·顧客型組織模式
　　企業(yè)也可以按市場(chǎng)或消費(fèi)者（既顧客類型）來組建自己的銷售隊(duì)伍。例如一家兼容計(jì)算機(jī)廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業(yè)（金融、電信等）來加以劃分。
　　按市場(chǎng)組織銷售隊(duì)伍的最明顯優(yōu)點(diǎn)是每個(gè)銷售員都能了解消費(fèi)者的特定需要，有時(shí)還能降低銷售隊(duì)伍費(fèi)用，更能減少渠道摩擦，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。
　　但當(dāng)主要顧客減少時(shí)會(huì)給公司造成一定的威脅。


　　·復(fù)合型銷售結(jié)構(gòu)
　　如果企業(yè)在一個(gè)廣闊的地域范圍內(nèi)向各種類型的消費(fèi)者推銷種類繁多的產(chǎn)品時(shí)，通常將以上幾種結(jié)構(gòu)方式混合使用。銷售員可以按地區(qū)產(chǎn)品、產(chǎn)品市場(chǎng)、地區(qū)市場(chǎng)等方法加以組織，一個(gè)銷售員可能同時(shí)對(duì)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。
　　4．銷售部門在公司中的位置


　　銷售經(jīng)理必須很關(guān)心公司的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗鼛椭阃瓿晒ぷ?。銷售經(jīng)理定時(shí)要和公司本部聯(lián)系，要和不同的部門及公司層級(jí)接觸，譬如財(cái)務(wù)部門、市場(chǎng)部、運(yùn)輸部門等。另外和生產(chǎn)、研究開發(fā)、行政及其他部門也有不經(jīng)常但穩(wěn)定的接觸機(jī)會(huì)。只有這樣才能保證客戶能受到滿意的服務(wù)。第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（下）

銷售經(jīng)理的職責(zé)
　　1．銷售經(jīng)理職能
　　·需求分析、銷售預(yù)測(cè)；
　　·確定銷售部門目標(biāo)體系和銷售配額；
　　·銷售計(jì)劃和銷售預(yù)算的制定；
　　·銷售隊(duì)伍的組織；
　　·銷售人員的招募、培訓(xùn)；
　　·確定銷售人員的報(bào)酬；
　　·銷售業(yè)績的評(píng)估；
　　·銷售人員行動(dòng)管理；
　　·銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。
　　2．銷售經(jīng)理的責(zé)任
　　·對(duì)銷售部工作目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；
　　·對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的合理性、健康性負(fù)責(zé)；
　　·對(duì)確保經(jīng)銷商信譽(yù)負(fù)責(zé)；
　　·對(duì)確保貨款及時(shí)回籠負(fù)責(zé)；
　　·對(duì)銷售部指標(biāo)制定和分解的合理性負(fù)責(zé)；
　　·對(duì)銷售部給企業(yè)造成的影響負(fù)責(zé)；
　　·對(duì)所屬下級(jí)的紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌負(fù)責(zé)；
　　·對(duì)銷售部預(yù)算開支的合理支配負(fù)責(zé)；
　　·對(duì)銷售部工作流程的正確執(zhí)行負(fù)責(zé)；
　　·對(duì)銷售部負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)；
　　·對(duì)銷售部所掌管的企業(yè)秘密的安全負(fù)責(zé)。
　　3．銷售經(jīng)理的權(quán)限：
　　·有對(duì)銷售部所屬員工及各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的管理權(quán)；
　　·有向營銷副總報(bào)告權(quán)；
　　·對(duì)篩選客戶有建議權(quán)；
　　·對(duì)重大促銷活動(dòng)有現(xiàn)場(chǎng)指揮權(quán)；
　　·有對(duì)直接下級(jí)崗位調(diào)配的建議權(quán)和作用的提名權(quán)；
　　·對(duì)所屬下級(jí)的工作有監(jiān)督檢查權(quán)；
　　·對(duì)所屬下級(jí)的工作爭(zhēng)議有裁決權(quán)；
　　·對(duì)直接下級(jí)有獎(jiǎng)懲的建議權(quán)；
　　·對(duì)所屬下級(jí)的管理水平、業(yè)務(wù)水平和業(yè)績有考核權(quán)；
　　·對(duì)限額資金有支配權(quán)；
　　·有代表企業(yè)與政府相關(guān)部門和有關(guān)社會(huì)團(tuán)體聯(lián)絡(luò)的權(quán)力；
　　·一定范圍內(nèi)的客訴賠償權(quán)；
　　·一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權(quán)；
　　·有退貨處理權(quán)；
　　·一定范圍內(nèi)的銷貨拆讓權(quán)?！?　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　案例：
某化工公司銷售部責(zé)任
　　某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事：（1）該材料在生產(chǎn)線上加工時(shí)，對(duì)員工的技術(shù)要求較高，拉力太大或太小都會(huì)影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)在調(diào)試的過程中也增加了材料的浪費(fèi)；（2）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；（3）時(shí)有交貨不準(zhǔn)時(shí)的現(xiàn)象。面對(duì)這種現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門會(huì)議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某認(rèn)為這幾個(gè)問題都不是本部門所能解決的，最多只能把情況反映上去。張某認(rèn)為應(yīng)該直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)系，以取得相關(guān)部門的支持。其他幾個(gè)銷售員也認(rèn)為這不是銷售部的責(zé)任。作為銷售經(jīng)理，你應(yīng)該如何去做呢？
　　謝經(jīng)理在仔細(xì)考慮之后，決定以書面報(bào)告的形式直接向總經(jīng)理匯報(bào)?？偨?jīng)理李先生在看到報(bào)告后，立即把營銷副總經(jīng)理鄭先生找來，要他負(fù)責(zé)解決這些問題。鄭總看了報(bào)告后把銷售經(jīng)理謝先生找來，首先責(zé)備為什么不向他報(bào)告，后又指示銷售經(jīng)理與相關(guān)部門直接聯(lián)系以解決這些問題。
　　謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲(chǔ)運(yùn)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到如下答復(fù)：
　　儲(chǔ)運(yùn)部：“因?yàn)闆]有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去?！?
　　生產(chǎn)部：“原材料供應(yīng)不及時(shí)，影響生產(chǎn)進(jìn)度，找供應(yīng)部門去”
　　供應(yīng)部：“沒有足夠的資金，找財(cái)務(wù)部?！?
　　財(cái)務(wù)部：“因?yàn)殇N售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金?！?
　　技術(shù)部：“可以為客戶提供技術(shù)支持?！?
　　質(zhì)管部：“質(zhì)量控制太嚴(yán)，更無法交貨?！?
　　問題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！” 謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？
　　問題提示：
　　1、問題的關(guān)鍵在什么地方？
　　2、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責(zé)？
3、試指出謝經(jīng)理下一步行動(dòng)方向？
銷售管理的職能
　　銷售經(jīng)理作為銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)管理者，你要注意發(fā)揮管理四大基本職能。管理的基本職能可以概括為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。
　　1．計(jì)劃
　　計(jì)劃是所有管理職能中最重要的功能之一。切實(shí)可行而又富有挑戰(zhàn)性的計(jì)劃是其他工作順利開展的前提。若計(jì)劃做得不好，那么，你在接下來的組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作中，就會(huì)陷于被動(dòng)。
　　要制定好銷售計(jì)劃，首先你要了解公司總體戰(zhàn)略計(jì)劃及營銷戰(zhàn)略計(jì)劃，因?yàn)槿绻麤]有戰(zhàn)略目標(biāo)，銷售部門的工作也就沒有方向或者偏離公司的戰(zhàn)略方向。只有知道了目標(biāo)是什么，才可能對(duì)工作做出計(jì)劃，并率領(lǐng)整個(gè)部門沿著正確的方向前進(jìn)。計(jì)劃的主要有以下驟：
　　·環(huán)境與形勢(shì)分析
　　做為銷售經(jīng)理，你要清楚地知道：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你有哪些優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些優(yōu)勢(shì)；你的劣勢(shì)是什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)是什么；在市場(chǎng)中你有哪些機(jī)會(huì)，你面臨的威協(xié)有哪些。
　　SWOT分析是個(gè)很好的方法，即全面分析企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weekness）、機(jī)會(huì)（Opportunities）與威脅（Threats）。
　　企業(yè)常見的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有：
　　成本優(yōu)勢(shì)
　　本公司的生產(chǎn)制造或其他營運(yùn)成本，相對(duì)于其他企業(yè)較低，就形成成本優(yōu)勢(shì)。成本低，公司的產(chǎn)品在定價(jià)上較有競(jìng)爭(zhēng)力，這是一般企業(yè)追求的重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。
　　品質(zhì)優(yōu)勢(shì)
　　一般產(chǎn)品或服務(wù)都有高、中、低等不同的質(zhì)量等級(jí)，如果質(zhì)量好而且被消費(fèi)者認(rèn)同，那這種產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量就成為一種優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橄M(fèi)者可能會(huì)愿意多花一些錢來購買這種產(chǎn)品，或在相同價(jià)格下，愿意多消費(fèi)一些。
　　品牌優(yōu)勢(shì)
　　這種優(yōu)勢(shì)不會(huì)是與生俱來的，想要擁有這種優(yōu)勢(shì)，通常企業(yè)都已投入了很多努力，如廣告的投入、各項(xiàng)促銷活動(dòng)的推出，以及公益活動(dòng)的參與；建立一個(gè)廣受歡迎的品牌，是一件很困難的事，但在建立之后會(huì)成為最珍貴的優(yōu)勢(shì)。
　　效率優(yōu)勢(shì)
　　也稱生產(chǎn)力優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)效率或經(jīng)營效率越高，其相對(duì)的成本越低，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)自然有好處。通常，企業(yè)員工精簡(jiǎn)和素質(zhì)高比較擁有效率優(yōu)勢(shì)。
　　規(guī)模優(yōu)勢(shì)
　　規(guī)模大是指市場(chǎng)規(guī)模大，營業(yè)額大以及市場(chǎng)占有率大。企業(yè)占有率大，并且具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就具有了成本優(yōu)勢(shì)。
　　如果這家公司的產(chǎn)品并不是那種具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率大，仍然十分有利。通常市場(chǎng)上的第一品牌或大品牌，在銷售、促銷、鋪貨上都有很多便利；單單以登廣告來說，登一次廣告，攤銷在每一個(gè)產(chǎn)品身上的廣告費(fèi)用就少，這又形成另一項(xiàng)成本優(yōu)勢(shì)，也是另一種形式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
　　技術(shù)優(yōu)勢(shì)
　　某些企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，靠的不是成本與質(zhì)量，而是擁有別人沒有的技術(shù)，這種技術(shù)或許來自外國的授權(quán)，或許來自自己的研究開發(fā)。有獨(dú)到的技術(shù)，通常表示這家企業(yè)可以生產(chǎn)出別人所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品，還可能可以創(chuàng)造一項(xiàng)獨(dú)門生意，這家公司的技術(shù)也可能生產(chǎn)出成本最低或質(zhì)量最高的產(chǎn)品，從而擁有成本優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量優(yōu)勢(shì)。
　　員工優(yōu)勢(shì)
　　員工的素質(zhì)高低與凝聚力的高低也會(huì)影響到企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的效率。自覺性高的員工，可減少公司的管理成本，認(rèn)真負(fù)責(zé)又能集體合作的員工，可減少浪費(fèi)，提高效率。
　　銷售經(jīng)理通過進(jìn)行SWOT分析，就可以清楚知道你公司的優(yōu)勢(shì)是什么，如何加強(qiáng)；劣勢(shì)是什么，如何克服；市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)在哪里，如何抓??；市場(chǎng)中的威脅又是什么，如何避免。
　　·做好銷售預(yù)測(cè)、制定銷售目標(biāo)
　　根據(jù)SWOT分析的結(jié)果，你就可以制定詳細(xì)可行的銷售預(yù)測(cè)和具體的銷售目標(biāo)。不過，制定目標(biāo)時(shí)要注意有目的、實(shí)施計(jì)劃、資源配置、日程表等，總之要具體，可衡量，切合實(shí)際以便可以按時(shí)完成。
　　·制定部門的目標(biāo)體系
　　要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)就必須制定部門的目標(biāo)體系，每一個(gè)目標(biāo)都順利地實(shí)現(xiàn)了，銷售目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。
　　·制定具體的行動(dòng)計(jì)劃
　　所有的銷售方案，都要作出具體的行動(dòng)計(jì)劃，并定期加以檢查。
　　2．組織
　　在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境急速變化的壓力下，企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化是將是革命性的。那些成功的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的公司將向成功邁進(jìn)，而那些不能調(diào)整的公司將面臨失敗。組織結(jié)構(gòu)直接影響企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。銷售部門的組織結(jié)構(gòu)更是如此。
　　銷售組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)滿足顧客需求的能力有重要的影響。同時(shí)，銷售組織的設(shè)計(jì)還影響運(yùn)營的成本。所以，在影響公司的盈利能力的收入和成本兩方面，銷售組織結(jié)構(gòu)都具有重要的作用。銷售組織設(shè)計(jì)還影響部門內(nèi)的人員之間的關(guān)系。往往組織的設(shè)計(jì)對(duì)信息溝通考慮不足。正確的銷售組織結(jié)構(gòu)不能保證銷售的成功；但不正確的的銷售組織一定會(huì)阻礙成功。盡管各種組織是千差萬別的，但任何一個(gè)運(yùn)行順利的組織的結(jié)構(gòu)，都有一定的共同特征。一般組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：
　　·層次原則。從組織的低層向上，每一個(gè)層次上的每一個(gè)職位都是他上一層次的某個(gè)職位的下屬。
　　·統(tǒng)一指揮。組織中沒有一個(gè)人同時(shí)有兩個(gè)頂頭上司。矩陣組織是一個(gè)例外，但矩陣組織只在特定的環(huán)境下采用。
　　·管理幅度。向一個(gè)上級(jí)直接匯報(bào)的下屬人數(shù)應(yīng)該適當(dāng)?shù)目刂?。一般而言，主管的直接下?—6人比較合適。管理幅度的大小應(yīng)該根據(jù)工作的復(fù)雜性、主管的能力以及其他因素來確定。
　　·直線與參謀。直線機(jī)構(gòu)完成組織的主要職能，而參謀機(jī)構(gòu)則給直線機(jī)構(gòu)提供支持、建議和服務(wù)。這兩種職能的分開有利于提高工作效率和保證組織中的工作不陷于文山會(huì)海。
　　·專業(yè)化。工作的設(shè)計(jì)應(yīng)該不重疊。當(dāng)員工只從事某一項(xiàng)工作時(shí)，他會(huì)更加熟練和有效率。這樣可以提高整個(gè)組織的效率。傳統(tǒng)的管理理論提出四種工作細(xì)分的方法：目標(biāo)、過程、客戶類型和地理位置。
　　3．領(lǐng)導(dǎo)
　　為了保證銷售業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，你需要對(duì)所有的銷售員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)他們做什么、如何做、為什么做和什么時(shí)候做。如果要想銷售員的行動(dòng)取得理想的成效，你要設(shè)法讓他們建立共識(shí)，賦予他們責(zé)任心和使命感，銷售員也應(yīng)當(dāng)確切地知道公司對(duì)他們的要求。所以要確保銷售員了解公司總體銷售目標(biāo)、他們必須做哪些具體工作和要求他們達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。
　　知道了工作的原因可使銷售人員更有效地依照工作程序和標(biāo)準(zhǔn)開展工作。他們?nèi)裘靼琢俗约盒袆?dòng)的目的，就能更加積極地發(fā)揮主動(dòng)性。
　　在指揮銷售員工作時(shí)，你要能夠領(lǐng)導(dǎo)銷售員沿著正確的方向前進(jìn)，身先士卒，還要有親和力，并且對(duì)部下要多褒少貶，以激勵(lì)銷售員做得更好。
　　4．控制
　　為落實(shí)計(jì)劃和完成目標(biāo)，你要時(shí)刻關(guān)注銷售員和業(yè)務(wù)的發(fā)展動(dòng)向，并制定各種衡量基準(zhǔn)，掌握情報(bào)回饋，通過追蹤考核來對(duì)整體銷售業(yè)務(wù)與人員進(jìn)行控制。同時(shí)，你還應(yīng)了解計(jì)劃正在如何進(jìn)行，并在必要時(shí)做一些調(diào)整，包括對(duì)銷售員增加工作壓力或進(jìn)行制止，以防止銷售員做出愚蠢或危險(xiǎn)的事來等等。
　　良好的信譽(yù)與服務(wù)對(duì)公司來說至關(guān)重要，樹立好的公司形象要花很長時(shí)間，而毀掉良好形象只需幾分鐘。因此要認(rèn)真監(jiān)視和控制產(chǎn)品及企業(yè)銷售的整體服務(wù)質(zhì)量。
　　所以，你要能做到全面了解企業(yè)狀況、密切注意各項(xiàng)細(xì)節(jié)、定期評(píng)估績效、判斷員工如何表現(xiàn)，并注意重點(diǎn)管理等。