管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力


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管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力要求
改變社會(huì)情勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)能力
半世紀(jì)前，美國(guó)正籠罩在經(jīng)濟(jì)大恐慌的陰影和恐懼之下。此時(shí)，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國(guó)總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個(gè)不利的情勢(shì)。
Roosevelt以充滿(mǎn)自信的聲調(diào)對(duì)全國(guó)人民訴求「最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國(guó)人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。
Roosevelt充滿(mǎn)自信的就任演說(shuō)和接續(xù)而來(lái)的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線(xiàn)希望和光明，而開(kāi)始建立起克服不景氣的勇氣。一個(gè)男人，讓美國(guó)的全體國(guó)民，擁有勇氣、堅(jiān)定決心、喚起行動(dòng)、解救了經(jīng)濟(jì)大恐慌的危機(jī)，可以視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實(shí)例。


讓成員朝某一方向行動(dòng)的影響力
領(lǐng)導(dǎo)能力就是「讓團(tuán)隊(duì)或成員朝某一方向行動(dòng)的影響力」Roosevelt是個(gè)規(guī)模較大的例子，他讓美國(guó)的全體國(guó)民朝克服大恐慌的方向行動(dòng)，可以說(shuō)是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。
這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允恰＠缱顔渭兊男蛻B(tài)，在兒童的游戲團(tuán)體中，也可以看到。當(dāng)小孩子幾個(gè)人組成的小團(tuán)體在游戲時(shí)，當(dāng)中一定會(huì)有人說(shuō)「我們來(lái)玩這個(gè)」或「或我們到那邊去」而帶動(dòng)同伴們。他就可以說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)者，影響團(tuán)體中其它成員的行動(dòng)，這種影響力也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。

那么，在工作單位里如何呢？不用說(shuō)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力是組織的期待。也就是說(shuō)，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃是「使成員（部屬）朝達(dá)成工作單位的目標(biāo)之方向行動(dòng)的影響力?！?領(lǐng)導(dǎo)理論三觀(guān)點(diǎn)
　　一個(gè)管理者為了有效影響別人，往往須具備獨(dú)特影響力，有人即稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)者的人格。早期探討此種風(fēng)格往往會(huì)提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀(guān)點(diǎn)，到底偉人是天生或時(shí)勢(shì)造英雄?；蝾I(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所造成，一直爭(zhēng)論不休。此三種觀(guān)點(diǎn)即為：

1.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論

2.領(lǐng)導(dǎo)的行為論

3.領(lǐng)導(dǎo)的情境論

以“偉人天生”論調(diào)為主的學(xué)者由于在實(shí)驗(yàn)中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見(jiàn)得比一般特質(zhì)者有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)性，所以乃逐漸揚(yáng)棄此種觀(guān)點(diǎn)。代之而起的即目前為大家熟悉的風(fēng)格論。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
其所強(qiáng)調(diào)的是部屬針對(duì)某位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨意愿完全要是視該領(lǐng)導(dǎo)者日常所表現(xiàn)出來(lái)的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(leading style)。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：
獨(dú)裁---參與---放任式領(lǐng)導(dǎo)
柯特.李文(Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt & White)的研究指出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其職權(quán)之運(yùn)用方式分為獨(dú)裁式(Autocratic)、參與式(Participative) 、放任式(Free-rein)等三種。
獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手中，用權(quán)威來(lái)推行工作，部屬處于被動(dòng)地位。此種領(lǐng)導(dǎo)者往往看起來(lái)對(duì)下屬既嚴(yán)厲又充滿(mǎn)要求。
放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團(tuán)隊(duì)。這類(lèi)主管在向團(tuán)體提示目標(biāo)及原則后，除非被要求，否則一切運(yùn)作聽(tīng)其自然發(fā)展，雖較不具關(guān)心，但對(duì)專(zhuān)業(yè)人員卻可收良好效果
參與式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動(dòng)自發(fā)的努力，能傾聽(tīng)部屬意見(jiàn)并征求部屬看法。一般又細(xì)分為三種次型式：
咨詢(xún)型(Consultative)在做決策前會(huì)征詢(xún)團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)，但是并不覺(jué)得團(tuán)體的意見(jiàn)非接受不可。
共識(shí)型(Consensus)鼓勵(lì)團(tuán)體成員對(duì)一個(gè)主題加以討論，然后做出一個(gè)多數(shù)人同意的決策。
民主型(Democratic)授予團(tuán)體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個(gè)意見(jiàn)收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。
領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表
領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力

獨(dú)裁式
參與式
放任式咨詢(xún)型
共識(shí)型
民主型團(tuán)體成員掌握的權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)行為問(wèn)卷

經(jīng)
常
時(shí)
常
偶
而
很
少
從
不

1.我最有可能成為團(tuán)體的代言人 。
2.我會(huì)鼓勵(lì)加班。
3.我會(huì)讓部屬在工作崗位上有完全的自由
4.我會(huì)鼓勵(lì)使用統(tǒng)一的工作程序。
5.我會(huì)允許部屬在解決問(wèn)題時(shí)運(yùn)用時(shí)自己的判斷
6.我會(huì)強(qiáng)調(diào)必須超越與我們競(jìng)爭(zhēng)的其它部門(mén)。
7.我會(huì)以團(tuán)體代表人自居來(lái)發(fā)言。
8.我會(huì)逼迫部屬要更加努力。
9.我會(huì)在部門(mén)中試驗(yàn)自己的理念。
10.我會(huì)讓部屬以他們認(rèn)為最好的方式做事。
11.我會(huì)為升遷而努力工作。
12.我會(huì)容忍事情的延遲和不確定性。
13.如果有人來(lái)訪(fǎng)問(wèn)，我會(huì)代表團(tuán)體發(fā)言。
14.我會(huì)保持在相當(dāng)快的速度下來(lái)進(jìn)行工作。
15.我會(huì)放手讓部屬自己去處理一件工作。
16.團(tuán)體里發(fā)生沖突時(shí)我會(huì)出面處理。
17.我會(huì)因處理瑣碎的事而忙得不可開(kāi)交。
18.在外面開(kāi)會(huì)時(shí)我會(huì)代表團(tuán)體。
19.對(duì)于部屬的各種行動(dòng)自由我會(huì)盡可能答應(yīng)。


經(jīng)
常
時(shí)
常
偶
而
很
少
從
不

20.我會(huì)決定應(yīng)該做甚么及應(yīng)該如何完成。
21.我為催促部屬增加生產(chǎn)力。
22.我會(huì)授權(quán)給某些部屬。
23.事情的發(fā)生經(jīng)常如同我所預(yù)料。
24.我同意部屬擁有高度的自主性。
25.我會(huì)分配特定的工作給部屬。
26.我愿意改變現(xiàn)狀。
27.我會(huì)要求部屬更加努力工作。
28.我會(huì)信任部屬所發(fā)揮的良好判斷力。
29我會(huì)安排完成工作的程序。
30.我會(huì)拒絕解釋自己的行動(dòng)。
31.我會(huì)說(shuō)服別人讓其相信我的觀(guān)念對(duì)他們是有利的
32.我會(huì)努力促使團(tuán)隊(duì)打破以往的工作記錄。
33.我會(huì)允許團(tuán)隊(duì)依他們自己的步調(diào)進(jìn)行工作。
34.我會(huì)不跟部屬協(xié)商便采取行動(dòng)。
35.我會(huì)要求部屬按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定做事。
T - P領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表


關(guān)系導(dǎo)向與工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)
布拉克(Robert Blake)與莫頓女士(Jane Mouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認(rèn)為一個(gè)管理者為達(dá)到組織目的，必須同時(shí)具有某種程度的關(guān)心績(jī)效與關(guān)心員工的態(tài)度，他們依坐標(biāo)將類(lèi)型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。


(1)工作導(dǎo)向型(9,1):權(quán)威服從式管理。生產(chǎn)的效能是基于對(duì)工作情況的安排，對(duì)人的因素則低調(diào)處理。
(2)關(guān)系導(dǎo)向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式管理。對(duì)人關(guān)注以建立滿(mǎn)足的互動(dòng)關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。
(3)無(wú)為式管理(1,1)。既未能完成工作，又未能使成員受到關(guān)懷。
(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達(dá)成。
(5)團(tuán)隊(duì)合作式管理(9,9):此為最佳方式領(lǐng)導(dǎo)。工作的成就來(lái)自于有承諾的成員?；趯?duì)組織的共同看法建立起互賴(lài)氣氛，并發(fā)展出信任互重的關(guān)系。
X理論與Y理論的情境領(lǐng)導(dǎo)

我們用來(lái)管理他人的方式可以稱(chēng)為我們的管理風(fēng)格。每一個(gè)人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不同的穿著風(fēng)格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此，我們的穿著風(fēng)格也可能會(huì)隨著情境而改變；例如絕不會(huì)穿著運(yùn)動(dòng)服去參加婚禮或宴會(huì)，也不會(huì)穿去拜訪(fǎng)客戶(hù)或與接待貴賓。所以，管理風(fēng)格同樣也會(huì)隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。

風(fēng)格測(cè)驗(yàn)
以下有30個(gè)敘述，在每個(gè)敘述的旁邊有四個(gè)選項(xiàng)，分別是：總是、經(jīng)常、有時(shí)、很少。請(qǐng)閱讀每個(gè)敘述，然后在你認(rèn)為最符合你的想法或狀況的選項(xiàng)下劃X，每個(gè)敘述都只能選擇一個(gè)選項(xiàng)；因此，當(dāng)你完成這份問(wèn)卷時(shí)，總共會(huì)有30個(gè)X。這些敘述僅是用來(lái)表達(dá)你的想法看法，并沒(méi)有所謂的正確答案，因此請(qǐng)依照你個(gè)人的想法來(lái)回答。
計(jì)分方式
”總是” ＝ 3分
”經(jīng)?！?＝ 2分
”有時(shí)” ＝ 1分
”很少” ＝ 0分
將所有奇數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來(lái)，這就是你X理論的分?jǐn)?shù)
請(qǐng)?zhí)钊肽鉞理論的總分：
將所有偶數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來(lái)，這就是你Y理論的分?jǐn)?shù)
請(qǐng)?zhí)钊肽鉟理論的總分：

解釋?zhuān)?br>我們的管理風(fēng)格主要受到過(guò)去經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在情境的影響，例如：
影響管理風(fēng)格的過(guò)去情境因素：
˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對(duì)我們的管理方式
˙以前的主管的類(lèi)型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）
˙與生俱來(lái)的人格特質(zhì)與性格特征
˙以特定方式管理他人時(shí)所得到的回饋與結(jié)果
影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素：
˙目前在管理時(shí)所遭受到的壓力程度
˙所管理的部屬類(lèi)型以及對(duì)部屬的需求、目標(biāo)、能力的了解程度
˙自己的需求、目標(biāo)及能力被滿(mǎn)足的程度（也就是挫折容忍度如何）
雖然我們的管理風(fēng)格會(huì)隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的因素也有著深刻的影響。

企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對(duì)員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱(chēng)此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：
X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會(huì)盡可能的逃避工作。員工必須被監(jiān)督并嚴(yán)格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會(huì)下降。并認(rèn)為大部分的員工都希望被指導(dǎo)，而且會(huì)避免承擔(dān)責(zé)任、缺少抱負(fù)且需要很大的安全感。
Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長(zhǎng)與更上層樓的機(jī)會(huì)的工作。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，而且不需要嚴(yán)密的監(jiān)督，他們也會(huì)對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。
簡(jiǎn)言之，X理論的管理者對(duì)員工的期望遠(yuǎn)低于員工對(duì)自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會(huì)如管理者所預(yù)期。但是Y理論的管理者對(duì)員工的期望卻是遠(yuǎn)高過(guò)員工對(duì)自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會(huì)達(dá)到管理者的預(yù)期。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱(chēng)為”自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言”：你期望什么，就會(huì)得到什么。
一個(gè)管理者通常都會(huì)同時(shí)具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個(gè)情境下會(huì)是X理論，而在另一個(gè)情境下是Y理論，端視當(dāng)時(shí)的情境與員工而定。如果你其中一個(gè)理論的得分超過(guò)另一個(gè)理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風(fēng)格。
管理者所