管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力.doc
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管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力,頁數(shù)：119字數(shù)：35829領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力要求改變社會情勢的領(lǐng)導(dǎo)能力半世紀前，美國正籠罩在經(jīng)濟大恐慌的陰影和恐懼之下。此時，羅斯福先生(franklin roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個不利的情勢。roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求「最應(yīng)該恐懼的乃...
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管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力
頁數(shù)：119 字數(shù)：35829
管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力要求
改變社會情勢的領(lǐng)導(dǎo)能力
半世紀前，美國正籠罩在經(jīng)濟大恐慌的陰影和恐懼之下。此時，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個不利的情勢。
Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求「最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。
Roosevelt充滿自信的就任演說和接續(xù)而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明，而開始建立起克服不景氣的勇氣。一個男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅定決心、喚起行動、解救了經(jīng)濟大恐慌的危機，可以視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實例。
讓成員朝某一方向行動的影響力
領(lǐng)導(dǎo)能力就是「讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力」Roosevelt是個規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。
這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允恰＠缱顔渭兊男蛻B(tài)，在兒童的游戲團體中，也可以看到。當(dāng)小孩子幾個人組成的小團體在游戲時，當(dāng)中一定會有人說「我們來玩這個」或「或我們到那邊去」而帶動同伴們。他就可以說是領(lǐng)導(dǎo)者，影響團體中其它成員的行動，這種影響力也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。
那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力是組織的期待。也就是說，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃是「使成員（部屬）朝達成工作單位的目標(biāo)之方向行動的影響力?！?領(lǐng)導(dǎo)理論三觀點
一個管理者為了有效影響別人，往往須具備獨特影響力，有人即稱為領(lǐng)導(dǎo)者的人格。早期探討此種風(fēng)格往往會提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點，到底偉人是天生或時勢造英雄?；蝾I(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所造成，一直爭論不休。此三種觀點即為：
1.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論
2.領(lǐng)導(dǎo)的行為論
3.領(lǐng)導(dǎo)的情境論
以“偉人天生”論調(diào)為主的學(xué)者由于在實驗中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見得比一般特質(zhì)者有更強的領(lǐng)導(dǎo)性，所以乃逐漸揚棄此種觀點。代之而起的即目前為大家熟悉的風(fēng)格論。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
其所強調(diào)的是部屬針對某位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨意愿完全要是視該領(lǐng)導(dǎo)者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(leading style)。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：
獨裁---參與---放任式領(lǐng)導(dǎo)
柯特.李文(Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt & White)的研究指出領(lǐng)導(dǎo)者對其職權(quán)之運用方式分為獨裁式(Autocratic)、參與式(Participative) 、放任式(Free-rein)等三種。
獨裁式領(lǐng)導(dǎo)是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手中，用權(quán)威來推行工作，部屬處于被動地位。此種領(lǐng)導(dǎo)者往往看起來對下屬既嚴厲又充滿要求。
放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團隊。這類主管在向團體提示目標(biāo)及原則后，除非被要求，否則一切運作聽其自然發(fā)展，雖較不具關(guān)心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果
參與式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬看法。一般又細分為三種次型式：
咨詢型(Consultative)在做決策前會征詢團隊成員的意見，但是并不覺得團體的意見非接受不可。
共識型(Consensus)鼓勵團體成員對一個主題加以討論，然后做出一個多數(shù)人同意的決策。
民主型(Democratic)授予團體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。
領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表
領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力
獨裁式
參與式
放任式咨詢型
共識型
民主型團體成員掌握的權(quán)力
領(lǐng)導(dǎo)行為問卷
經(jīng)
常
時
常
偶
而
很
少
從
不
1.我最有可能成為團體的代言人 。
2.我會鼓勵加班。
3.我會讓部屬在工作崗位上有完全的自由
4.我會鼓勵使用統(tǒng)一的工作程序。
5.我會允許部屬在解決問題時運用時自己的判斷
6.我會強調(diào)必須超越與我們競爭的其它部門。
7.我會以團體代表人自居來發(fā)言。
8.我會逼迫部屬要更加努力。
9.我會在部門中試驗自己的理念。
10.我會讓部屬以他們認為最好的方式做事。
11.我會為升遷而努力工作。
12.我會容忍事情的延遲和不確定性。
13.如果有人來訪問，我會代表團體發(fā)言。
14.我會保持在相當(dāng)快的速度下來進行工作。
15.我會放手讓部屬自己去處理一件工作。
16.團體里發(fā)生沖突時我會出面處理。
17.我會因處理瑣碎的事而忙得不可開交。
18.在外面開會時我會代表團體。
19.對于部屬的各種行動自由我會盡可能答應(yīng)。
經(jīng)
常
時
常
偶
而
很
少
從
不
20.我會決定應(yīng)該做甚么及應(yīng)該如何完成。
21.我為催促部屬增加生產(chǎn)力。
22.我會授權(quán)給某些部屬。
23.事情的發(fā)生經(jīng)常如同我所預(yù)料。
24.我同意部屬擁有高度的自主性。
25.我會分配特定的工作給部屬。
26.我愿意改變現(xiàn)狀。
27.我會要求部屬更加努力工作。
28.我會信任部屬所發(fā)揮的良好判斷力。
29我會安排完成工作的程序。
30.我會拒絕解釋自己的行動。
31.我會說服別人讓其相信我的觀念對他們是有利的
32.我會努力促使團隊打破以往的工作記錄。
33.我會允許團隊依他們自己的步調(diào)進行工作。
34.我會不跟部屬協(xié)商便采取行動。
35.我會要求部屬按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定做事。
T - P領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表
關(guān)系導(dǎo)向與工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)
布拉克(Robert Blake)與莫頓女士(Jane Mouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認為一個管理者為達到組織目的，必須同時具有某種程度的關(guān)心績效與關(guān)心員工的態(tài)度，他們依坐標(biāo)將類型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。
(1)工作導(dǎo)向型(9,1):權(quán)威服從式管理。生產(chǎn)的效能是基于對工作情況的安排，對人的因素則低調(diào)處理。
(2)關(guān)系導(dǎo)向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。對人關(guān)注以建立滿足的互動關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。
(3)無為式管理(1,1)。既未能完成工作，又未能使成員受到關(guān)懷。
(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達成。
(5)團隊合作式管理(9,9):此為最佳方式領(lǐng)導(dǎo)。工作的成就來自于有承諾的成員?；趯M織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關(guān)系。
X理論與Y理論的情境領(lǐng)導(dǎo)
我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風(fēng)格。每一個人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不同的穿著風(fēng)格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此，我們的穿著風(fēng)格也可能會隨著情境而改變；例如絕不會穿著運動服去參加婚禮或宴會，也不會穿去拜訪客戶或與接待貴賓。所以，管理風(fēng)格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。
風(fēng)格測驗
以下有30個敘述，在每個敘述的旁邊有四個選項，分別是：總是、經(jīng)常、有時、很少。請閱讀每個敘述，然后在你認為最符合你的想法或狀況的選項下劃X，每個敘述都只能選擇一個選項；因此，當(dāng)你完成這份問卷時，總共會有30個X。這些敘述僅是用來表達你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請依照你個人的想法來回答。
計分方式
”總是” ＝ 3分
”經(jīng)?！?＝ 2分
”有時” ＝ 1分
”很少” ＝ 0分
將所有奇數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你X理論的分數(shù)
請?zhí)钊肽鉞理論的總分：
將所有偶數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你Y理論的分數(shù)
請?zhí)钊肽鉟理論的總分：
解釋：
我們的管理風(fēng)格主要受到過去經(jīng)驗與現(xiàn)在情境的影響，例如：
影響管理風(fēng)格的過去情境因素：
˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對我們的管理方式
˙以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）
˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征
˙以特定方式管理他人時所得到的回饋與結(jié)果
影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素：
˙目前在管理時所遭受到的壓力程度
˙所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標(biāo)、能力的了解程度
˙自己的需求、目標(biāo)及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）
雖然我們的管理風(fēng)格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗的因素也有著深刻的影響。
企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：
X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會盡可能的逃避工作。員工必須被監(jiān)督并嚴格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會下降。并認為大部分的員工都希望被指導(dǎo)，而且會避免承擔(dān)責(zé)任、缺少抱負且需要很大的安全感。
Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，而且不需要嚴密的監(jiān)督，他們也會對工作認真負責(zé)。
簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預(yù)期。但是Y理論的管理者對員工的期望卻是遠高過員工對自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會達到管理者的預(yù)期。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱為”自我實現(xiàn)的預(yù)言”：你期望什么，就會得到什么。
一個管理者通常都會同時具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個情境下會是X理論，而在另一個情境下是Y理論，端視當(dāng)時的情境與員工而定。如果你其中一個理論的得分超過另一個理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風(fēng)格。
管理者所
頁數(shù)：119 字數(shù)：35829
管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力要求
改變社會情勢的領(lǐng)導(dǎo)能力
半世紀前，美國正籠罩在經(jīng)濟大恐慌的陰影和恐懼之下。此時，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個不利的情勢。
Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求「最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。
Roosevelt充滿自信的就任演說和接續(xù)而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明，而開始建立起克服不景氣的勇氣。一個男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅定決心、喚起行動、解救了經(jīng)濟大恐慌的危機，可以視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實例。
讓成員朝某一方向行動的影響力
領(lǐng)導(dǎo)能力就是「讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力」Roosevelt是個規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。
這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允恰＠缱顔渭兊男蛻B(tài)，在兒童的游戲團體中，也可以看到。當(dāng)小孩子幾個人組成的小團體在游戲時，當(dāng)中一定會有人說「我們來玩這個」或「或我們到那邊去」而帶動同伴們。他就可以說是領(lǐng)導(dǎo)者，影響團體中其它成員的行動，這種影響力也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。
那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力是組織的期待。也就是說，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃是「使成員（部屬）朝達成工作單位的目標(biāo)之方向行動的影響力?！?領(lǐng)導(dǎo)理論三觀點
一個管理者為了有效影響別人，往往須具備獨特影響力，有人即稱為領(lǐng)導(dǎo)者的人格。早期探討此種風(fēng)格往往會提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點，到底偉人是天生或時勢造英雄?；蝾I(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所造成，一直爭論不休。此三種觀點即為：
1.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論
2.領(lǐng)導(dǎo)的行為論
3.領(lǐng)導(dǎo)的情境論
以“偉人天生”論調(diào)為主的學(xué)者由于在實驗中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見得比一般特質(zhì)者有更強的領(lǐng)導(dǎo)性，所以乃逐漸揚棄此種觀點。代之而起的即目前為大家熟悉的風(fēng)格論。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
其所強調(diào)的是部屬針對某位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨意愿完全要是視該領(lǐng)導(dǎo)者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(leading style)。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：
獨裁---參與---放任式領(lǐng)導(dǎo)
柯特.李文(Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt & White)的研究指出領(lǐng)導(dǎo)者對其職權(quán)之運用方式分為獨裁式(Autocratic)、參與式(Participative) 、放任式(Free-rein)等三種。
獨裁式領(lǐng)導(dǎo)是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手中，用權(quán)威來推行工作，部屬處于被動地位。此種領(lǐng)導(dǎo)者往往看起來對下屬既嚴厲又充滿要求。
放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團隊。這類主管在向團體提示目標(biāo)及原則后，除非被要求，否則一切運作聽其自然發(fā)展，雖較不具關(guān)心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果
參與式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬看法。一般又細分為三種次型式：
咨詢型(Consultative)在做決策前會征詢團隊成員的意見，但是并不覺得團體的意見非接受不可。
共識型(Consensus)鼓勵團體成員對一個主題加以討論，然后做出一個多數(shù)人同意的決策。
民主型(Democratic)授予團體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。
領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表
領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力
獨裁式
參與式
放任式咨詢型
共識型
民主型團體成員掌握的權(quán)力
領(lǐng)導(dǎo)行為問卷
經(jīng)
常
時
常
偶
而
很
少
從
不
1.我最有可能成為團體的代言人 。
2.我會鼓勵加班。
3.我會讓部屬在工作崗位上有完全的自由
4.我會鼓勵使用統(tǒng)一的工作程序。
5.我會允許部屬在解決問題時運用時自己的判斷
6.我會強調(diào)必須超越與我們競爭的其它部門。
7.我會以團體代表人自居來發(fā)言。
8.我會逼迫部屬要更加努力。
9.我會在部門中試驗自己的理念。
10.我會讓部屬以他們認為最好的方式做事。
11.我會為升遷而努力工作。
12.我會容忍事情的延遲和不確定性。
13.如果有人來訪問，我會代表團體發(fā)言。
14.我會保持在相當(dāng)快的速度下來進行工作。
15.我會放手讓部屬自己去處理一件工作。
16.團體里發(fā)生沖突時我會出面處理。
17.我會因處理瑣碎的事而忙得不可開交。
18.在外面開會時我會代表團體。
19.對于部屬的各種行動自由我會盡可能答應(yīng)。
經(jīng)
常
時
常
偶
而
很
少
從
不
20.我會決定應(yīng)該做甚么及應(yīng)該如何完成。
21.我為催促部屬增加生產(chǎn)力。
22.我會授權(quán)給某些部屬。
23.事情的發(fā)生經(jīng)常如同我所預(yù)料。
24.我同意部屬擁有高度的自主性。
25.我會分配特定的工作給部屬。
26.我愿意改變現(xiàn)狀。
27.我會要求部屬更加努力工作。
28.我會信任部屬所發(fā)揮的良好判斷力。
29我會安排完成工作的程序。
30.我會拒絕解釋自己的行動。
31.我會說服別人讓其相信我的觀念對他們是有利的
32.我會努力促使團隊打破以往的工作記錄。
33.我會允許團隊依他們自己的步調(diào)進行工作。
34.我會不跟部屬協(xié)商便采取行動。
35.我會要求部屬按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定做事。
T - P領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表
關(guān)系導(dǎo)向與工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)
布拉克(Robert Blake)與莫頓女士(Jane Mouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認為一個管理者為達到組織目的，必須同時具有某種程度的關(guān)心績效與關(guān)心員工的態(tài)度，他們依坐標(biāo)將類型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。
(1)工作導(dǎo)向型(9,1):權(quán)威服從式管理。生產(chǎn)的效能是基于對工作情況的安排，對人的因素則低調(diào)處理。
(2)關(guān)系導(dǎo)向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。對人關(guān)注以建立滿足的互動關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。
(3)無為式管理(1,1)。既未能完成工作，又未能使成員受到關(guān)懷。
(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達成。
(5)團隊合作式管理(9,9):此為最佳方式領(lǐng)導(dǎo)。工作的成就來自于有承諾的成員?；趯M織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關(guān)系。
X理論與Y理論的情境領(lǐng)導(dǎo)
我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風(fēng)格。每一個人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不同的穿著風(fēng)格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此，我們的穿著風(fēng)格也可能會隨著情境而改變；例如絕不會穿著運動服去參加婚禮或宴會，也不會穿去拜訪客戶或與接待貴賓。所以，管理風(fēng)格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。
風(fēng)格測驗
以下有30個敘述，在每個敘述的旁邊有四個選項，分別是：總是、經(jīng)常、有時、很少。請閱讀每個敘述，然后在你認為最符合你的想法或狀況的選項下劃X，每個敘述都只能選擇一個選項；因此，當(dāng)你完成這份問卷時，總共會有30個X。這些敘述僅是用來表達你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請依照你個人的想法來回答。
計分方式
”總是” ＝ 3分
”經(jīng)?！?＝ 2分
”有時” ＝ 1分
”很少” ＝ 0分
將所有奇數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你X理論的分數(shù)
請?zhí)钊肽鉞理論的總分：
將所有偶數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你Y理論的分數(shù)
請?zhí)钊肽鉟理論的總分：
解釋：
我們的管理風(fēng)格主要受到過去經(jīng)驗與現(xiàn)在情境的影響，例如：
影響管理風(fēng)格的過去情境因素：
˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對我們的管理方式
˙以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）
˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征
˙以特定方式管理他人時所得到的回饋與結(jié)果
影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素：
˙目前在管理時所遭受到的壓力程度
˙所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標(biāo)、能力的了解程度
˙自己的需求、目標(biāo)及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）
雖然我們的管理風(fēng)格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗的因素也有著深刻的影響。
企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：
X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會盡可能的逃避工作。員工必須被監(jiān)督并嚴格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會下降。并認為大部分的員工都希望被指導(dǎo)，而且會避免承擔(dān)責(zé)任、缺少抱負且需要很大的安全感。
Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，而且不需要嚴密的監(jiān)督，他們也會對工作認真負責(zé)。
簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預(yù)期。但是Y理論的管理者對員工的期望卻是遠高過員工對自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會達到管理者的預(yù)期。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱為”自我實現(xiàn)的預(yù)言”：你期望什么，就會得到什么。
一個管理者通常都會同時具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個情境下會是X理論，而在另一個情境下是Y理論，端視當(dāng)時的情境與員工而定。如果你其中一個理論的得分超過另一個理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風(fēng)格。
管理者所
