項目管理講稿


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項目管理
第一章 緒論 6
1.1 本文的目的 6
1.2 什么是項目 7
1.2.1 時限性 7
1.2.2 產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性 8
1.3 什么是項目管理 9
1.3.1 項目管理的框架 9
1.4 與其它管理方式的聯(lián)系 10
1.5 相關(guān)的工作 11
第二章 項目管理環(huán)境 13
2.1 項目的階段和項目的生命周期 13
2.1.1 項目階段的特征 13
2.1.2 項目生命周期的特征 13
2.1.3 項目生命周期劃分的典型方法 15
2.2 項目涉及人員 17
2.3 組織對項目產(chǎn)生的影響 19
2.3.1 組織系統(tǒng) 19
2.3.2組織的文化與風(fēng)格 20
2.3.2組織結(jié)構(gòu) 20
2.4 全局管理的關(guān)鍵方法 24
2.4.1指導(dǎo) 24
2.4.2交流 25
2.4.3 協(xié)商 25
2.4.4 解決問題 25
2.4.5向組織施加影響 26
2.5 社會經(jīng)濟學(xué)的影響 26
2.5.1 標準和規(guī)定 26
2.5.2國際化 27
2.5.3文化影響 27
第三章 項目管理程序 28
3.1 項目程序 28
3.2 程序塊 28
3.3 程序的相互影響 30
3.3.1起始程序塊 31
3.3.2 計劃程序塊 31
3.3.3執(zhí)行程序塊 33
3.3.4 控制程序塊 33
3.5結(jié)束程序塊 34
3.4按顧客需求制定項目程序 34
第四章 項目綜合管理 36
4.1 項目計劃的開發(fā) 36
4.1.1 對項目計劃開發(fā)的投入 37
4.1.2為項目計劃開發(fā)所采用的工具和技術(shù) 38
4.1.3項目計劃開發(fā)的成果 38
4.2 項目計劃的實施 39
4.2.1 對項目計劃實施的輸入 40
4.2.2 項目計劃實施的工具和技術(shù) 40
4.2.3 項目計劃實施的結(jié)果 40
4.3 全程變化控制 41
4.3.1 對全程變化控制的輸入 41
4.3.2 為全程變化控制投入的工具和技術(shù) 41
4.3.3從全程變化控制中的輸出 43
第五章 項目范圍管理 44
5.1啟動階段 46
5.1.1 對啟動階段的投入 46
5.1.2 為啟動階段投入的工具和技術(shù) 47
5.1.3啟動后的成果 47
5.2 范圍規(guī)劃 48
5.2.1對范圍規(guī)劃的輸入 48
5.2.2為范圍規(guī)劃投入的工具和技術(shù) 49
5.2.3 從范圍規(guī)劃中的產(chǎn)出 49
5.3范圍界定 50
5.3.1對范圍界定的輸入 50
5.3.2為界定范圍投入的工具和技術(shù) 50
5.3.3從范圍界定中的輸出 52
5.4 范圍核定 54
5.4.1 對范圍核定的投入 54
5.4.2為范圍核實投入的工具和技術(shù) 54
5.4.3范圍核實的輸出 54
5.5范圍變化控制 55
5.5.1 對范圍變化控制的輸入 55
5.5.2 為范圍變化控制準備的工具和技術(shù) 55
5.2.3 范圍變化控制的輸出 56
第六章 項目時間管理 57
6.1 定義活動 59
6.1.1 定義活動過程的輸入 59
6.1.2定義活動的工具和方法 59
6.1.3定義活動過程的輸出 60
6.2活動的排序 60
6.2.1活動排序過程的輸入 60
6.2.2活動排序的工具和方法 61
6.2.3活動排序過程的結(jié)果 62
6.3 活動時間估計過程 62
6.3.1活動所需時間估計的輸入 63
6.3.2活動所需時間估計的工具和方法 64
6.3.3 活動所需時間估計的結(jié)果 64
6.4 進度編制 64
6.4.1時間進度編制的輸入 65
6.4.2進度編制的工具和方法 66
6.4.3進度編制的結(jié)果 67
6.5進度控制 69
6.5.1進度控制的輸入 69
6.5.2進度控制的工具和方法 70
6.5.3進度控制的結(jié)果 70
第七章 項目成本管理 71
7.1資源計劃 73
7.1.1資源計劃過程的輸入 73
7.1.2資料計劃的工具與方法 74
7.1.3資源計劃過程的輸出結(jié)果 74
7.2成本估計 74
7.2.1成本過程輸入 75
7.2.2成本估計的工具和方法 75
7.2.3 成本估計的結(jié)果 76
7.3 成本預(yù)算 77
7.3.1 成本預(yù)算的輸入 77
7.3.2 成本預(yù)算的工具和方法 77
7.3.3 成本預(yù)算所得輸出結(jié)果 77
7.4 成本控制 77
7.4.1 成本控制的輸出 78
7.4.2 成本控制的工具和方法 78
7.4.3 成本控制的輸出 78
第八章 項目質(zhì)量管理 80
8.1質(zhì)量計劃 81
8.1.1質(zhì)量計劃的輸入 82
8.1.2質(zhì)量計劃的手段和技巧 83
8.1.3質(zhì)量計劃中的輸出 84
8.2 質(zhì)量保證 84
8.2.1 質(zhì)量保證的輸入 85
8.2.2 質(zhì)量保證的手段和技巧 85
8.2.3 質(zhì)量保證的輸出 85
8.3 質(zhì)量控制 85
8.3.1質(zhì)量控制的輸入 86
8.3.2質(zhì)量控制的手段和技巧 86
8.3.3 質(zhì)量控制的輸出 88
第九章 項目人力資源管理 89
9.1 組織規(guī)劃 90
9.1.1 組織規(guī)劃的輸入 90
9.1.2管理規(guī)劃的手段和技巧 92
9.1.3 組織規(guī)劃的輸出 92
9.2 人員組織 93
9.2.1人員組織的輸入 94
9.2.2人員組織手段和技巧 94
9.2.3人員組織的輸出 95
9.3團隊發(fā)展 95
9.3.1對團隊發(fā)展的投入 95
9.3.2團隊發(fā)展的手段和技巧 96
9.3.3團隊發(fā)展的輸出 97
第十章 溝通管理 98
10.1 溝通計劃(communication planning) 99
10.1.1溝通計劃輸入（inputs to communication planning） 100
10.1.2溝通計劃的工具和方法（tools and techniques for communication planning） 101
10.1.3 溝通計劃的輸出 101
10.2 信息發(fā)送(information distribution) 101
10.2.1 信息發(fā)送的輸入 102
10.2.2 信息發(fā)送的工具和方法 102
10.2.3 信息發(fā)送的輸出 102
10.3 執(zhí)行報告(performance reporting) 102
10.3.1 執(zhí)行報告的輸入 103
10.3.2 執(zhí)行報告的工具和方法 103
10.4 行政總結(jié)（administration closure） 105
10.4.1 行政總結(jié)的輸入 105
10.4.2行政總結(jié)的工具和方法 106
10.4.3行政總結(jié)的輸出 106
第十一章 項目風(fēng)險管理 107
11.1風(fēng)險識別 107
11.1.2工具和方法 110
11.1.3 風(fēng)險的輸出 110
11.2 風(fēng)險量化 111
11.2.1 對風(fēng)險量化的輸入 111
11.2.2 工具和方法 112
11.2.3 風(fēng)險量化的產(chǎn)生 115
11.3 風(fēng)險對策研究 115
11.3.1對風(fēng)險對策研究的輸入 115
11.3.2 工具和方法 115
11.3.3 風(fēng)險對策研究的輸出 116
11.4 風(fēng)險對策實施控制 116
11.4.1 對風(fēng)險對策控制的輸入項 117
11.4.2 風(fēng)險對策實施控制的工具和方法 117
11.4.3 風(fēng)險對策實施控制輸出項 117
第十二章 項目采購管理 118
12.1采購計劃(procurement planning) 118
12.1.1采購計劃的輸入(inputs to procurement planning) 119
12.1.2采購計劃的工具和方法（tools and techniques for procurement planning） 121
12.1.3 采購計劃的輸出(outputs from procurement planning) 122
12.2 詢價計劃（solicitation planning） 122
12.2.1 詢價計劃輸入(input to solicitation planning) 123
12.2.2 詢價計劃的工具和方法(tools and techniques for solicitation planning) 123
12.2.3 詢價計劃的輸出（outputs from solicitation planning） 123
12．3 詢價（solicitation） 124
12.3.1 詢價的輸入（inputs to solicitation） 124
12.3.2 詢價的工具和方法(tools and techniques for solicitation) 125
12.3.3 詢價的輸出(output from solicitation) 125
12.4 渠道選擇（source selection） 125
12.4.1 渠道選擇的輸入（inputs to souse selection） 126
12.4.2 渠道選擇的工具和方法(tools and techniques for source selection) 126
12.4.3 渠道選擇輸出(outputs from source selection) 126
12.5 合同管理(contract administration) 127
12．5．1 合同管理的輸入（inputs to contract administration） 127
12.5.2合同管理的工具和方法（tools and techniques for contract administration） 128
12.5.3 合同管理的輸出（outputs from contract administration） 128
12.6 合同收尾（contract close-out） 128
12.6.1 合同收尾的輸入（inputs to contract close-out） 129
12.6.2 合同收尾的工具和方法(outputs from contract close-out) 129
12.6.3 合同收尾的輸出（outputs from contract close-out） 129

第一章 緒論
項目管理知識體系包含了許多內(nèi)容，它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知識體系也有賴于那些實踐者和學(xué)者們對它加以應(yīng)用和提高。整個項目管理知識體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知識和已經(jīng)被廣泛加以應(yīng)用的傳統(tǒng)經(jīng)驗，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應(yīng)用的先進經(jīng)驗。
本章將對幾個關(guān)鍵術(shù)語進行定義和解釋，并且給出全文的梗概，主要包括以下幾個主要內(nèi)容：
1.1 本文的目的
本文最根本的目的是要向大家介紹已經(jīng)被普遍認可、接受的項目管理知識體系的基本內(nèi)容?！捌毡檎J可”意味著在此所介紹的理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項目來講都是適用的，這意味著大家對于這些理認和實踐的價值用途已達成了廣泛的一致。但是，“普遍認可”并不是說這些理論和實踐經(jīng)驗可以或者應(yīng)該適用于所有的項目。什么是對項目適用的，這應(yīng)該由項目管理工作組做出決定。
作者也希望為大家探討項目管理提供一本專業(yè)（術(shù)語）的通字典，項目管理是一個相對年輕的專業(yè)，因此在各種項目的實際運作中有大量相同類似的工作，但所使用的術(shù)語卻很少相同。
本文為任何對項目管理感興趣的人提供了一個基本的參考，主要適用于：（當然也不局限于此）
項目經(jīng)理和項目組的其他人員
項目的客戶和其他項目涉外人員
項目經(jīng)理的主管
有下屬參與項目工作的部門經(jīng)理
進行項目管理和相關(guān)課程教學(xué)工作的教育工作者
項目管理及相關(guān)領(lǐng)域的顧問和專家
對項目管理人員進行培訓(xùn)的培訓(xùn)師
由于本文在內(nèi)容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個基本的參考。附錄E所討論的是對項目管理應(yīng)用的擴展，附錄F給出了有關(guān)項目管理上的進一步的信息采源。
本文也被項目管理研究院采納，作為其學(xué)科專業(yè)發(fā)展計劃的常用教材，包括：
項目管理專業(yè)人員資格認證
項目管理教育等級認證
1.2 什么是項目
需要組織來實施完成的工作。所謂工作通常既包括具體的操作又包括項目本身，雖然，這兩者有時候是相重疊的。但具體操作與項目有許多共同特征，比如：
需要由人來完成。
受到有限資源的限制。
需要計劃、執(zhí)行、控制。
具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復(fù)性的，而項目則是有時限性和唯一性的。我們因此可以根據(jù)這一顯著特征對項目作這樣的定義--項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時限性工作。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結(jié)束；所謂唯一是指該項產(chǎn)品或服務(wù)與同類產(chǎn)品或服務(wù)相比在某些方面具有顯著的不同。
各種層次的組織都可以承擔(dān)項目工作。這些組織也許只有一個人，也許包含成千上萬的人；也許只需要不到100個小時就能完成項目，也許會需要上千萬小時。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時則可能需要跨越好幾個組織。通常，項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。以下的活動都是一個項目：
開發(fā)一項新的產(chǎn)品或服務(wù)
改變一個組織的結(jié)構(gòu)、人員配置或組織類型
開發(fā)一種全新的或是經(jīng)修正過的信息系統(tǒng)
修建一座大樓或一項設(shè)施
開展一次政治性的活動
完成一項新的商業(yè)手續(xù)或程序
1.2.1 時限性
時限性是指每個項目都有明確的開端和結(jié)束。當項目的目標都已經(jīng)達到時，該項目就結(jié)束了，或是當我們已經(jīng)知道，已經(jīng)可以確定項目的目標不可能達到時，該項目就會被中止了。時限性并不意味著持續(xù)的時間短，許多項目會持續(xù)好幾年。但是，無論如何，一個項目持續(xù)的時間是確定的，項目是不具備連續(xù)性的。
另外，由項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)通常是不受項目的時限性影響的，大多數(shù)項目的實施是為了創(chuàng)造一個具有延續(xù)性的成果。例如，一個豎立民族英雄紀念碑的項目就能夠影響好幾個世紀。
許多工作在某種意義上說都是有時限性的。因為它們都會在某一點上結(jié)束。比如，一個自動化工廠的裝配工作會有暫停的時候，這個工廠本身也會有停工的時候，項目與此有根本性的不同，因為項目是在既定目標達到后就結(jié)束了，而非項目型的工作會不斷的有新的工作目標，需要不斷地工作下去。
項目的這種時限性特征也會在其它方面體現(xiàn)出來：
機遇或市場行情通常是暫時的——大多數(shù)項目都需要在限定的時間框架內(nèi)創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)。
項目工作組，作為一個團隊，很少會在項目結(jié)束以后繼續(xù)存在——大多數(shù)項目都是由一個工作組來實施完成的，而成立這個工作組的唯一目的也就是完成這個項目，當項目完成以后，這個團體就會被解散，成員也會再被分配到其它的工作當中去。
1.2.2 產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性
項目所涉及的某些內(nèi)容是以前沒有被做過的，也就是說這些內(nèi)容是唯一的。既使一項產(chǎn)品或服務(wù)屬于某一大類別，它仍然可以被認為是唯一的。比方說，我們修建了成千上萬的寫字樓，但是每一座獨立的建筑都是唯一的--它們分屬于不同的業(yè)主，作了不同的設(shè)計，處于不同的位置，由不同的承包商承建等等。具有重復(fù)的要素并不能夠改變其整體根本的唯一性，例如：
一個新開發(fā)商業(yè)航線的項目可能需要提供大量的模型。
一個推廣新藥的項目可能需要大量藥劑用于臨床試驗。
一個房地產(chǎn)開發(fā)項目包括成百上千的獨立單元。
每個項目的產(chǎn)品都是唯一的，產(chǎn)品或服務(wù)的顯著特征必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地做出界定，當項目工作組對產(chǎn)品有了更充分、更全面的認識以后，就會更為明確和細致地確定這些特征。
應(yīng)該將產(chǎn)品特征的逐步形成與項目范圍正確的界定加以仔細地協(xié)調(diào)，特別是當項目是根據(jù)合同實施的情況下，對這一點要更加注意。當作出正確的界定以后，項目的范圍——需要做的工作——既使當產(chǎn)品的特征是逐步形成的，范圍也應(yīng)該保持不變。關(guān)于產(chǎn)品界定與項目范圍界定兩者的關(guān)系，我們將在緒論到第5章中進一步地加以討論。
以下兩個不同應(yīng)用領(lǐng)域中的案例解釋了產(chǎn)品特征的逐步形成過程。
案例1，一家化學(xué)加工工廠往往首先要開始的程序是對工藝流程性質(zhì)、特點的定義，這些性質(zhì)、特點將用做設(shè)計主要加工環(huán)節(jié)。這種信息資料是工程設(shè)計圖的基礎(chǔ)，而工程設(shè)計圖需要明確工廠布局細節(jié)、工藝流程以及輔助設(shè)備的機械特征。通過所有這些可以使我們完善工程設(shè)計草圖，這個工程設(shè)計草圖可以進一步被繪制成與實物等大的建筑工程圖。在建造過程中，根據(jù)需要在被許可的范圍內(nèi)進行解釋和改造。那么，對于以上性質(zhì)特點的進一步完善要根據(jù)以施工現(xiàn)場變化而變化的圖紙來得出。在測試和運轉(zhuǎn)中，性質(zhì)、特點的更進一步完善常常是以最后的操作調(diào)試來完成的。
案例2，一個生物制藥的研究項目最初被稱之為“XYZ臨床試驗”，因為此時的試驗次數(shù)和每次試驗的規(guī)模都未確定。隨著項目的開始進行，對于這些就有了更為明確的描述：“一階段試驗三次，二階段試驗四次，三階段試驗四次，四階段試驗兩次?！睘榱酥鸩降卮_定產(chǎn)品的特性，接下來的工作將全力集中于確定第一階段試驗方案上——對多少病人進行試驗，需要多少藥量劑，用藥的頻率應(yīng)該是多少。在項目的最后，第三階段試驗的內(nèi)容就可以根據(jù)前兩階段收集和整理出來的信息加以明確。
1.3 什么是項目管理
項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項目的活動中去。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡：
范圍、時間、成本和質(zhì)量
有不同需求和期望的項目涉及人員
明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望）
“項目管理”有時被描述為對連續(xù)性操作進行管理的組織方法。這種方法，更準確地應(yīng)該被稱為“由項目實施的管理”，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法。雖然，對于一個通過項目實施管理的組織而言，對項目管理的認識顯然是非常重要的，但是如何由項目實施管理這不在本文討論的范圍之內(nèi)。
我們可以用許多方式把關(guān)于項目管理的理論知識組織起來。在本文中，我們把它分為兩大部分，十二章加以闡述。
1.3.1 項目管理的框架
第1部分，項目管理框架，為理解項目管理提供一個基本的結(jié)構(gòu)。
第1章　緒論，對關(guān)鍵術(shù)語作出定義并給出全文的梗概。
第2章　項目管理環(huán)境，描述項目實施的環(huán)境。項目管理工作組必須了解和認識項目所處的背景、環(huán)境--對項目日?；顒拥墓芾碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞值臈l件。
第3章　項目管理過程，概括地敘述了各項目管理程序通常會產(chǎn)生相互作用、認識和理解這些相互作用，對于理解本文4-12章的內(nèi)容是非常必要的。
第2部分，項目管理知識體系主體，根據(jù)項目管理的構(gòu)成程序，講解項目管理的理論和實踐知識。這些程序在下文中被劃分為九個部分，如圖1-1表示。
第4章　項目綜合管理，闡述了如何確保對項目的不同構(gòu)成要素進行正確的協(xié)調(diào)。它包括了項目開發(fā)計劃，項目執(zhí)行計劃，全程變化控制。
第5章　項目范圍界定管理，闡述了為了確保成功地完成項目所有需要做的工作，也是僅僅被要求做的工作。這一章包括了項目的啟動，范圍界定計劃書，細分子項目、范圍核實和范圍變化控制。
第6章　項目時間管理，闡述確保按時完成項目的工作程序。它包括活動定義、活動排序、活動的時間估計、進度編制和進度控制。
第7章　項目成本管理，闡述了如何在法定預(yù)算內(nèi)完成項目，包括資源規(guī)劃，成本計劃、成本預(yù)算和成本控制。
第8章　項目質(zhì)量管理，闡述了如何確保項目達到既定的要求。包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。
第9章　項目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調(diào)動項目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團隊建設(shè)。
第10章　項目溝通管理，闡述了及時并且準確得到、收集、傳送、存儲及利用項目信息資源，它包括溝通計劃、信息傳送、實施情況報告及行政總結(jié)。
第11章　項目風(fēng)險管理，闡述項目風(fēng)險的確定，分析及對策。包括風(fēng)險識別，風(fēng)險量化、風(fēng)險對策研究和風(fēng)險對策實施控制。
第12章　項目采購管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務(wù)。包括采購計劃、征集申請書計劃、征集申請書、貨源選擇、合同管理和行政收尾。
圖1-1項目管理知識體系主體和項目管理過程圖


1.4 與其它管理方式的聯(lián)系
項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的（如，關(guān)鍵線路分析和工作分層結(jié)構(gòu)）。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖1-2表示。
全局管理包括了企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制。全局管理還包括諸如計算機程式設(shè)計、法律、統(tǒng)計、可行性研究、后勤學(xué)及人事管理。項目管理知識體系與全局管理在許多領(lǐng)域是互相交迭的，如組織行為、財務(wù)預(yù)算、計劃方式等不一一列舉了。在第二章第4節(jié)對全局管理有著更詳細的討論。
“應(yīng)用領(lǐng)域”是一系列擁有共同要素的項目的統(tǒng)稱。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中呈現(xiàn)出來。應(yīng)用領(lǐng)域常需用以下術(shù)語來定義：
技術(shù)因素，如軟件開發(fā)、制藥技術(shù)或工程建筑。
管理因素，如管理層構(gòu)建或新產(chǎn)品開發(fā)決策。
工業(yè)集團，如汽車工業(yè)、化學(xué)工業(yè)和金融服務(wù)業(yè)等。
附E對項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域作了更為詳細的探討。
圖表1-2 項目管理與其它管理學(xué)科的關(guān)系


注:該圖僅為對象的關(guān)系示意圖重疊部分未按比例制作
1.5 相關(guān)的工作
還有幾種與項目相關(guān)的工作，這里闡述如下：
方案：方案是一系列以相互協(xié)調(diào)方式管理并獲得利潤的項目的集合，將集合內(nèi)的項目進行分別管理是得不到我們所說“方案”的。許多方案還包括正在運行的要素。舉例如下：
XYZ飛機方案即包括設(shè)計和開發(fā)飛機的項目，還包括正在進行的生產(chǎn)制造以及對飛機的支持維護。
許多電子企業(yè)都有經(jīng)理，他們既負責(zé)每一獨立產(chǎn)品的市場投放，又要負責(zé)眾多產(chǎn)品市場投放的總體協(xié)調(diào)。
方案可能會包括一系列重復(fù)的或周而復(fù)始的工作，如：
公用事業(yè)往往會提到每年一度的市政建設(shè)方案，而這個規(guī)律性強，持續(xù)性強的方案包含了許多項目。
許多非盈利組織都有一個籌款方案，它是一項為了尋求經(jīng)濟支持而進行的持續(xù)性工作，常常涉及一系列諸如發(fā)展會員或拍賣會這類無關(guān)連的許多項目。
出版發(fā)行一種報紙或雜志也是一種方案--它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。
在某些應(yīng)用領(lǐng)域，方案管理與項目管理被視為同義詞，而在另一些領(lǐng)域，項目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情況下，方案管理被認為是項目管理的子集。這種豐富多變的內(nèi)涵使任何關(guān)于方案