哈佛經(jīng)理談判能力與技巧


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第十單元 哈佛經(jīng)理談判能力與技巧

第一章 哈佛經(jīng)理談判通則

第十單元哈佛經(jīng)理談判能力與技巧 知己知彼，百戰(zhàn)不殆。? ——孫子?? 在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，不確定性是常規(guī)而不是例外，這就要非常重視適應(yīng)能力。? ——(美)亨利·艾伯斯?? 如何盡可能地爭(zhēng)取自身的最大利益而又能令對(duì)方甘于 接受呢談判即是戰(zhàn)斗又是合作。哈佛經(jīng)理在談判中如何分 析情勢(shì)，利用信息，正確處理企業(yè)現(xiàn)在和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，是需 要方法和技巧的。? ——編者 哈佛語(yǔ)錄 信賴社會(huì)大眾的判斷，并讓社會(huì)了解你 的誠(chéng)實(shí)，事業(yè)才能成功。? 松下幸之助? 生意要一筆一筆地做，面對(duì)面地做，推心 置腹地做。? 喬·杰拉爾德 做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡， 而且不可被一時(shí)的情勢(shì)左右而猶豫不決。 ?松下幸之助?? ???第一章哈佛經(jīng)理談判通則?? ?一、談判原則 □管理者的責(zé)任 所謂經(jīng)營(yíng)是指有效地運(yùn)用人力、物力、財(cái)力和信息等資源，竭力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，而負(fù)責(zé)實(shí)施這一行為的人便是管理者。管理者最重要的任務(wù)是完成組織的理想目標(biāo)，取得輝煌的業(yè)績(jī)，并對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，因此，他必須設(shè)法領(lǐng)導(dǎo)組織。然而，要領(lǐng)導(dǎo)龐大的組織并非易事，首先管理者必須深入掌握組織內(nèi)部的人際關(guān)系；他必須具備能夠帶動(dòng)他人，并獲得他人誠(chéng)心合作的本事。帶動(dòng)他人或得到他人的合作，實(shí)際上是一件相當(dāng)困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經(jīng)營(yíng)可就要四處碰壁了，因?yàn)檫@樣，不僅組織內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，在帶動(dòng)別人時(shí)，也會(huì)發(fā)生水火不相容的情形。首先是管理者與部下的對(duì)立。由于管理者的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而部下的主要目的卻是個(gè)人需求的完成，這往往在執(zhí)行時(shí)會(huì)產(chǎn)生必然的對(duì)立。所以，如何激發(fā)部下的工作意愿，促使工作業(yè)績(jī)顯著上升，便成為管理者首要的工作。? 此外，在本部與其它部門之間，往往也會(huì)因資源有限而造成利害的沖突與觀點(diǎn)上對(duì)立，例如，當(dāng)你想實(shí)行某項(xiàng)企劃案時(shí)，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門所提出的構(gòu)想而導(dǎo)致兩個(gè)部門的不和。對(duì)立的火種，可謂永遠(yuǎn)不會(huì)熄滅。因此，一面致力于充分的溝通，一面與其它部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，也是管理者的重要工作之一。另外，有些對(duì)立則產(chǎn)生于管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對(duì)立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。? 管理者的每一日說(shuō)穿了就像是刺猬般的生活。想要互相擁抱取暖時(shí)，身上的刺難免會(huì)傷及對(duì)方，若是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地分開了，又無(wú)法達(dá)到取暖的目的，所以，無(wú)論如何都必須設(shè)法解開這層矛盾。人類是奇妙而復(fù)雜的，十個(gè)人有十個(gè)人的樣子，一百個(gè)人有一百種不同的脾氣。甚至單一的個(gè)人也會(huì)隨時(shí)空的轉(zhuǎn)移而改變自己的想法，你對(duì)自我的認(rèn)識(shí)和他人對(duì)你的了解，往往產(chǎn)生極大的差距。因而，不論何時(shí)，或身處何處，對(duì)立均是不可避免的自然現(xiàn)象。身為管理者切不可對(duì)此種對(duì)立狀況采取逃避態(tài)度，因?yàn)橐坏┤斡纱朔N情況持續(xù)下去，不但無(wú)法發(fā)揮群策群力的效果，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)下降，而管理者本身的領(lǐng)導(dǎo)能力也必受到質(zhì)疑。所以，一旦對(duì)立形成，管理者就必須當(dāng)機(jī)立斷，發(fā)揮談判和說(shuō)服的能力。? 就象刺猬一樣，互相接近到不會(huì)有刺痛感發(fā)生的距離，才能對(duì)癥解決問(wèn)題。同樣，在業(yè)的經(jīng)營(yíng)方面，也只有管理者充分地培養(yǎng)出談判、說(shuō)服的能力，才可能化解與周圍的對(duì)立，創(chuàng)造有利于業(yè)績(jī)提高的形勢(shì)。? ?□何謂有能力的管理者 如何化解對(duì)立假如一味單方面固執(zhí)己見，完全不考慮對(duì)立的立場(chǎng)，往往會(huì)引起憤怒的反抗；假使莽撞地采取強(qiáng)硬手段，則對(duì)立的立場(chǎng)往往會(huì)引起憤怒的反抗；或者，對(duì)立的情不僅不能化解，反而更易惡化。要知道，在一個(gè)組織中，幾乎沒有任何一項(xiàng)工作是可以獨(dú)立完成，而不需要旁人協(xié)助的，即使乍看之下仿佛可獨(dú)立完成的工作，也必然會(huì)在某處與其他人發(fā)生關(guān)聯(lián)。組織的意義本來(lái)就是在他人的協(xié)助下，完成一個(gè)人不可能獨(dú)自完成的龐大工作。所謂借助組織的力量，事實(shí)上就是仰仗他人幫忙。位居這個(gè)合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其不能沒有這層認(rèn)識(shí)，不論個(gè)人素質(zhì)多么高，假如無(wú)法靠巧妙的手腕而贏得誠(chéng)懇的協(xié)助，就沒有資格扮演真正的管理者角色。這是實(shí)際發(fā)生于某公司的真實(shí)故事。一位非常有才華、對(duì)前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識(shí)而被提拔為管理者。他被任命為倫敦分公司的總經(jīng)理。到職以后，他立刻積極地開展工作，以提高工作業(yè)績(jī)，不到半年，紐約總公司的科長(zhǎng)們都異口同聲地抱怨起來(lái)：? “這家伙究竟怎么搞的!”? “太傲慢了!”，? “我再也不想與他合作!”? 這是為什么呢原因在于這位自負(fù)青年的自我本位意識(shí)。他雖具有極高的才能，但任意獨(dú)斷的作風(fēng)卻招致眾人的反感。不久，總公司拍一份電報(bào)聯(lián)絡(luò)他：“請(qǐng)制作一份詳盡的客戶調(diào)查資料?！钡珔s杳無(wú)音訊。等了許久，終至忍無(wú)可忍，于是又給他拍了一份催促的電報(bào)：“聯(lián)絡(luò)數(shù)次卻不見回音，怎么回事”這一次總算有了回復(fù)，內(nèi)容竟是：“太忙了，沒有時(shí)間?！?總公司負(fù)責(zé)人看到份電報(bào)后，勃然大怒，告訴他要結(jié)束他在倫敦方面的全部業(yè)務(wù)。這位才高膽大的管理者終于察覺出事態(tài)的嚴(yán)重，立刻接二連三主動(dòng)地向總公司探詢，但這時(shí)未免為時(shí)已晚。為何事情會(huì)演變成如此地步呢他的最大過(guò)失是沒有學(xué)習(xí)到“如何獲得他人協(xié) 助”的學(xué)問(wèn)?？傊?，即使處在對(duì)立狀態(tài)中，也能獲得對(duì)方的合作與協(xié)助，扮演好管理者的角色，而此時(shí)非借助談判與說(shuō)服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說(shuō)服的專家。 ?□雙方合作基礎(chǔ) 1.設(shè)定位置? 在進(jìn)入談判、說(shuō)服前，必須先確認(rèn)自己對(duì)對(duì)方的要求是什么，希望對(duì)方至少要做好哪些項(xiàng)目等。要想檢測(cè)效果應(yīng)從以下兩點(diǎn)做起：第一，把要求的內(nèi)容分成必須實(shí)現(xiàn)及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯·格林巴克把前者稱為“基本目標(biāo)”，后者稱為“非基本目標(biāo)”。第二，制定“最高上限”與“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可讓步至何種程度。管理者將前者稱為“開放位置”，后者稱為“下降位置”。在進(jìn)入談判、說(shuō)服前，應(yīng)先設(shè)定自己的位置，即預(yù)先告知對(duì)方最高限度的要求事項(xiàng)——開放位置。當(dāng)然，在談判開始的時(shí)候，不要提及下降位置，必須等到妥協(xié)至不可能再妥協(xié)時(shí)才可說(shuō)出。在此之前，即使對(duì)方有意表示想要知道，也應(yīng)緘口沉默，嚴(yán)加保留。? 現(xiàn)在看看想要說(shuō)服營(yíng)業(yè)部門的科長(zhǎng)，使他答應(yīng)由營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)主辦新產(chǎn)品展銷會(huì)的例子。展銷會(huì)不由總公司的干部負(fù)責(zé)，而改由直接與客戶接觸的營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)，這是首先必須強(qiáng)調(diào)的基本目的，除此之外的時(shí)間、地點(diǎn)、人員調(diào)配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經(jīng)過(guò)這番確認(rèn)后，在說(shuō)服時(shí)，即應(yīng)率先聲明：“這一次的產(chǎn)品展銷會(huì)，公司希望由營(yíng)業(yè)部主辦。日期自三月十五日起持續(xù)展出三天，地點(diǎn)在紐約的帝都大廈會(huì)館，至于人員方面，由營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)調(diào)派五名女性職員擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)咨詢服務(wù)?！? 這是最高限度要求——開放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、說(shuō)服正由此開始。 2.共同基礎(chǔ)優(yōu)先,對(duì)立問(wèn)題居后 假定談判、說(shuō)服開始之初，基本目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生對(duì)立，這時(shí)若彼此各自堅(jiān)持、互不相讓,事情很可能由此全面癱瘓，別說(shuō)有任何進(jìn)展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對(duì)立，帶來(lái)無(wú)窮的后患。在《我的生活技術(shù)》一書中，安德烈·莫洛瓦這樣說(shuō)：“從最簡(jiǎn)單的地方著手去做艱巨而復(fù)雜的工作，才是正確而聰明的作法?！奔偃缫婚_始對(duì)立情形就非常明顯，則所要談判的事項(xiàng)可能因而變得復(fù)雜，為了不使情況惡化，發(fā)生對(duì)立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點(diǎn)著手進(jìn)行談判。比如例子中的日期，它取決于產(chǎn)品發(fā)售之日，這一點(diǎn)可通過(guò)溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎(chǔ)而靈活運(yùn)用。關(guān)于地點(diǎn)，則不妨采納營(yíng)業(yè)部的意見，無(wú)須局限于紐約帝都大廈的原先構(gòu)想，以示讓步妥協(xié)。至于五名女性職員，如營(yíng)業(yè)部無(wú)法提供適當(dāng)人選，則可請(qǐng)求向其它部門調(diào)配，以示主動(dòng)支援。努力使小地方也能意見一致，如此將感受到內(nèi)心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離。或者設(shè)法在其它問(wèn)題上取得協(xié)議，則使雙方對(duì)立的主要問(wèn)題，有可能出現(xiàn)讓步的征兆。 “那么這樣好了，由你那邊負(fù)責(zé)主辦，營(yíng)業(yè)部會(huì)盡全力協(xié)助?！? “但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會(huì)大打折扣?！? 如果對(duì)方仍然無(wú)法接受，則不宜進(jìn)一步堅(jiān)持，不妨擱置一旁，先就其它事項(xiàng)溝通二、三次，建立共同基礎(chǔ)以后，再重來(lái)一次。假如始終無(wú)法達(dá)成妥協(xié)，過(guò)去所花費(fèi)的時(shí)間與努力就全然白費(fèi)了，因此要把握最后的機(jī)會(huì)，再三叮嚀：“無(wú)論如何請(qǐng)同意由營(yíng)業(yè)部門負(fù)責(zé)主辦，我們會(huì)全力協(xié)助。”相信這時(shí)對(duì)方會(huì)因?yàn)樵搱?jiān)持的都已經(jīng)堅(jiān)持過(guò)了，而接受下來(lái)。 3.應(yīng)促使對(duì)方注重整體利益 部門不同，相關(guān)利益也不同，甚至互相對(duì)立，這是很自然的現(xiàn)象，但如果一味采取自我本位，恣意堅(jiān)持自己的主張，勢(shì)必將無(wú)以顧全組織的目標(biāo)。管理者的原始角色即為解決對(duì)立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互相堅(jiān)持己見的對(duì)立之后，應(yīng)超越“部門”的立場(chǎng)，注視公司整體的利益，以提高公司業(yè)績(jī)?yōu)榭偰康摹Ｈ裟芙?jīng)?？紤]到這一點(diǎn)，則可化解部門之間的對(duì)立情形。總之，應(yīng)以更寬闊的視野來(lái)注視并強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)。? ?□觸角靈活敏感 1.談判、說(shuō)服的本質(zhì)在于溝通 ?如果為達(dá)目的而以金錢收買對(duì)方，或采取權(quán)力強(qiáng)制及暴力威脅的手段，在根本上就與談判、說(shuō)服不符。要知道，談判與說(shuō)服的本質(zhì)手段是通過(guò)“說(shuō)”和“聽”的交替過(guò)程以實(shí)現(xiàn)目的，而這種說(shuō)與聽的交換方式即為“溝通”。? 在溝通的過(guò)程中，首先應(yīng)掌握當(dāng)時(shí)的狀況，同時(shí)確定對(duì)方聽懂你的話語(yǔ)。因?yàn)榧词拱l(fā)出聲音，假如不能讓人聽懂，也無(wú)法達(dá)到溝通的目的；此外，即使你自認(rèn)確實(shí)很認(rèn)真地講話，但對(duì)方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本把你的話當(dāng)耳邊風(fēng)，此類情況也不可能實(shí)現(xiàn)良好的溝通。所以，在開口說(shuō)話之前，必須預(yù)先考慮對(duì)方所處的狀態(tài)——尤其是周圍情況。最常見的謬誤是，當(dāng)對(duì)方正在為工作忙得不可開交時(shí)，你卻匆促地介入他的環(huán)境，說(shuō)完必要的話之后隨即轉(zhuǎn)身離去，根本不顧及對(duì)方究竟聽懂多少，這勢(shì)必造成不必要的危機(jī)。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生后，你怒氣沖天地質(zhì)問(wèn)對(duì)方時(shí)，他的回答必然是：“我沒有聽到你的話?！苯Y(jié)果，演變成“說(shuō)了” 與“沒有說(shuō)”的無(wú)聊爭(zhēng)執(zhí)，甚至必須從頭展開談判與說(shuō)服的難分難解局面。為避免發(fā)生此種情況，除了應(yīng)考慮對(duì)方所處的狀態(tài)外，在談話中也應(yīng)時(shí)時(shí)注意確認(rèn)重要部分，并在必要時(shí)加以重復(fù)。? 2.掌握對(duì)方的反應(yīng)? 成為聽眾的對(duì)方，會(huì)不時(shí)產(chǎn)生各種不同的反應(yīng)，或由言語(yǔ)傳達(dá)出來(lái)，或經(jīng)表情及動(dòng)作顯現(xiàn)。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應(yīng)，并將反應(yīng)所得的結(jié)果用于下一次的溝通。一般說(shuō)來(lái)，習(xí)慣于指揮或命令的“單向”管理者，往往缺乏了解對(duì)方反應(yīng)的能力，在事情發(fā)生之后，自己仍感大惑不解。以某公司的一位業(yè)務(wù)科長(zhǎng)為例，他在前一晚上與一位進(jìn)入公司剛滿三年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長(zhǎng)非常感嘆地表示，由于平時(shí)業(yè)務(wù)繁忙，無(wú)法與部屬充分地溝通；接著他又說(shuō)了很多有關(guān)推銷員須知、開展工作的方法等。他自己很滿意地認(rèn)為，如此便可彌補(bǔ)平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來(lái)，隨后又帶這位部屬前往另一家卡拉OK店繼續(xù)暢飲。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長(zhǎng)提出辭呈。“那么你為何不在昨晚對(duì)我說(shuō)明簡(jiǎn)直搞不清楚最近的年輕人是怎么想的!”驚怒的科長(zhǎng)頹然地這么說(shuō)。事實(shí)上這位科長(zhǎng)前晚的溝通有問(wèn)題，雖然他自以為做了很多，卻只不過(guò)是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對(duì)方的反應(yīng)。雖然當(dāng)時(shí)該位部屬也曾吞吞吐吐地嘗試表明辭職的意愿：“是這樣的……”，“科長(zhǎng)，我……”“那么，我……”。但根本無(wú)法領(lǐng)會(huì)，一味自顧自地講話，結(jié)果部屬只好暫時(shí)打消說(shuō)明的意圖。假如他能稍加注意對(duì)方的反應(yīng)，一定可在當(dāng)晚掌握住那位年輕人的心事。正如法蘭西斯·培根所說(shuō)的：“讀書使一個(gè)人變得豐富，言談則讓人更加敏捷。”那樣，從對(duì)方言談中的反應(yīng)便可掌握對(duì)方的心理，并迅速地采取必要的行動(dòng)。? ?□談判與心理戰(zhàn) 所謂談判“力”，究竟是一種什么“力呢”可以這么說(shuō)——為了達(dá)到目的，運(yùn)用某種方式來(lái)說(shuō)服對(duì)方，使談判朝有利于自己的方向進(jìn)行，這就是談判“力”。而“說(shuō)服對(duì)方”，則是其中關(guān)鍵所在。在談判過(guò)程中，對(duì)方必然有所反應(yīng)，如果反應(yīng)于己不利，談判便可能因此而破裂。所以，如何將對(duì)方的反應(yīng)引導(dǎo)至你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。? 1.談判是一種“心理戰(zhàn)”? 在一場(chǎng)有關(guān)談判的研討會(huì)中，一名發(fā)言人提到了談判環(huán)境的問(wèn)題。他主張不論任何談判，都應(yīng)該在干凈整潔的場(chǎng)所中進(jìn)行。談判的場(chǎng)所若凌亂不堪，如墻上有一幅掛歪了的畫，談判的人注意力則容易分散，無(wú)法全心放在談判上。心理學(xué)家告訴管理者，除了習(xí)慣性的動(dòng)作外，人的注意力在一時(shí)之間，只能集中于某一個(gè)動(dòng)作上，也就是所謂的“一心不能二用”。因此在談判進(jìn)行中，對(duì)方的注意力如果突然被墻上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結(jié)果將會(huì)如何呢情況可能對(duì)你有利，也可能對(duì)你不利。假設(shè)對(duì)方的談判實(shí)力在你之上，但卻是有整潔癖的人，那么，掛歪了的圖畫、塞滿了煙蒂的煙灰缸，以及滿桌子亂七八糟的文件資料，都會(huì)搞得他不能專心，這么一來(lái)，原有的談判實(shí)力便難以完全發(fā)揮了……。不錯(cuò)，如果憑由一幅掛歪了的圖畫，使談判對(duì)手的注意力無(wú)法集中，那么，就談判技術(shù)而言，這一幅圖畫可以說(shuō)扮演了一個(gè)非常重要的角色。但是，談判對(duì)手的注意力如果完全被那幅掛歪了的圖畫所吸引，而根本不知道你到底在說(shuō)些什么時(shí)，那幅圖畫對(duì)整個(gè)談判的“破壞性”便遠(yuǎn)大于“建設(shè)性”了?？傊谡勁须p方的實(shí)力不差上下、難分勝負(fù)的情況下，如果能運(yùn)用技巧，如故意把墻上的圖畫掛歪，使對(duì)方難以發(fā)揮原本的實(shí)力，但談判又不至于因此中斷，就等于給自己增添了一份力量、一個(gè)機(jī)會(huì)，敵消我長(zhǎng)，談判的結(jié)果自然便有利于你了。? 談判可說(shuō)是一種極其微妙的“心理戰(zhàn)”。為了看穿對(duì)方的意圖，并且迅速地做出有效的決定，在明槍暗箭的交戰(zhàn)過(guò)程中，最重要的，莫過(guò)于注意力的集中與否了。所以，任何的小動(dòng)作都無(wú)所謂，只要能擾亂對(duì)方的注意力，便可能扭轉(zhuǎn)整個(gè)的談判局面。至此，或許你已經(jīng)體會(huì)到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過(guò)來(lái)傷了自己。管理者回想一下“談判力”的本義。只有時(shí)時(shí)不忘談判力的重要，再加上對(duì)談判充分而正確的認(rèn)識(shí)，才能使你的實(shí)力在談判中發(fā)揮無(wú)遺。在二次大戰(zhàn)期間，盟軍司令巴頓將軍與素有“沙漠之孤”之稱的德國(guó)陸軍元帥隆美爾即將展開一場(chǎng)世所矚目的“世紀(jì)大決戰(zhàn)”。在大戰(zhàn)爆發(fā)之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論述，特別是其中有關(guān)裝甲部隊(duì)部署方式的部分。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰(zhàn)中所采用的，正是其著作所提及的戰(zhàn)術(shù)，所以，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利者，當(dāng)然非巴頓將軍莫屬了。談判也是一樣，熟識(shí)敵情，可以提高自己的作戰(zhàn)力。因此，在談判之前，多方深入探查對(duì)方的虛實(shí)，是很必要的。一個(gè)人的真面目往往就在外在行為與癖好中顯露無(wú)遺。手被尼古丁薰得焦黃，這人一定是個(gè)老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自制力較差；一口氣便把杯中的咖啡飲盡的人，十之八九是屬于神經(jīng)質(zhì)型、焦慮型。類似這樣的例子隨處可見，只要你稍加留心、仔細(xì)觀察，便不難看出一個(gè)人內(nèi)心的情緒類型。?

2.觀察對(duì)方為談判的首要步驟 參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見面。而這第一回合的正式接觸，則是絕不可錯(cuò)失的一次觀察對(duì)方的良機(jī)。你必須留意對(duì)方的表情、動(dòng)作，找出他的特殊習(xí)性，以迅速獲得正確的資料，如此才能決定該采取什么樣的談判戰(zhàn)術(shù)和技巧。? 3.獲取對(duì)手的有關(guān)資料? 從與談判對(duì)手有所接觸的人身上取得資料，也是“熟識(shí)敵情”的途徑之一。如果這個(gè)第三者與談判對(duì)手有深交，他所提供的資料尤其更具有參考價(jià)值。但別忘了，這也可能是一個(gè)陷井。所以，你必須考慮到下面兩種情況：? (1)資料的提供者對(duì)你的談判對(duì)手是否存有誤解或偏見而他本身是否是個(gè)喜歡夸大其辭的人如果是，你所取得的資料就不甚可靠了。?(2)資料的提供者是否與你的談判對(duì)手私下串通好了，故意暴露些假情報(bào)給你，引誘你誤入歧途這并非不可能。試想，當(dāng)你的談判對(duì)手獲悉你正在搜集有關(guān)他的資料時(shí)，會(huì)毫無(wú)防備，毫無(wú)警戒心嗎這種故意制造、散播假情報(bào)的戰(zhàn)術(shù)，在國(guó)際大企業(yè)之間的談判中，經(jīng)常通過(guò)電視或各種大眾傳播媒體被使用著。? 4.洞察對(duì)方的方法? 正如巴頓將軍在開戰(zhàn)前熟讀隆美爾元帥的著作一樣，在談判前，對(duì)于談判對(duì)手的著作、訪談錄與演講稿，尤其是后兩者，必須詳細(xì)研究。訪談?dòng)涗浐脱葜v稿所傳達(dá)的信息為直接的，比經(jīng)過(guò)推敲、潤(rùn)飾或修正之后再發(fā)行的著作，更具有利用價(jià)值。如當(dāng)你代表員工，要與公司方面談判有關(guān)重新制定工資問(wèn)題時(shí)，在搜集資料的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了該公司董事長(zhǎng)在以前的會(huì)議中，曾說(shuō)了這么一段話：“我從未受過(guò)正規(guī)的教育，能有今天，完全是由于我多年來(lái)不斷奮斗，不向環(huán)境低頭的結(jié)果。如今公司的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)上了軌道，在同行中也占一席之地，我感到非常的光榮?！? 你如何把這段談話運(yùn)用到談判之中呢公司的營(yíng)運(yùn)狀況以及在同行中的地位，可以自政府所發(fā)行的資料、企管雜志或有關(guān)工商的報(bào)道中得知。但是，董事長(zhǎng)個(gè)人的身世背景及其經(jīng)營(yíng)理念，而就只能“道聽途說(shuō)”了，這有時(shí)對(duì)談判的結(jié)果具有極大的影響。不過(guò)，現(xiàn)在你已經(jīng)掌握住了相當(dāng)重要的一點(diǎn)——“我從未受過(guò)正規(guī)教育”。在勞資雙方的談判中，最容易引起爭(zhēng)議的，多半是有關(guān)支付體系以及工資的附加給付問(wèn)題。而對(duì)這些專業(yè)性的問(wèn)題，你可以假設(shè)，董事長(zhǎng)由于未受過(guò)正規(guī)教育，所以了解不多；在這樣的情況下，出面與你交涉的，可能是董事長(zhǎng)特別聘來(lái)的專家。那么，你所要對(duì)付的，就是這些專家，而非董事長(zhǎng)本人了。只要專家肯接受你的提議，董事長(zhǎng)自然無(wú)話可說(shuō)。當(dāng)然，董事長(zhǎng)雖未受過(guò)正式教育，但也不一定會(huì)不懂專業(yè)性問(wèn)題，所以從談判一開始，你就必須仔細(xì)地觀察，以了解自己的判斷是否正確。另外，董事長(zhǎng)是個(gè)“不斷奮斗，不向環(huán)境低頭，吃盡千辛萬(wàn)苦，而后才獲得成功”的人——這種人通常是不會(huì)輕易接受工會(huì)要求的。白手起家的人總有一種觀念：不能讓步，一讓步，多年辛苦努力的結(jié)晶，便將毀于一旦。所以，你必須準(zhǔn)備足夠的資料，并且設(shè)法讓董事長(zhǎng)明白，員工的要求不但不會(huì)妨礙公司的成長(zhǎng)，反而會(huì)對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展有所貢獻(xiàn)。 ?□誠(chéng)意的重要性 在進(jìn)行談判之前，可先想想雞、豬故事的寓意，將是極有價(jià)值的消遣娛樂。雞和豬是兩位決定合伙做生意的朋友。他們覺察到速食是個(gè)成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)。雞兄決定他們最好開一家燒烤排骨肉餐廳。起初這兩個(gè)朋友充滿了新企業(yè)家的熱情；但是在決定的次日，豬兄來(lái)找雞兄，說(shuō)他要退出?！盀槭裁茨啬阕蛱焓侨绱说臒釀攀恪彪u兄問(wèn)道。豬兄回答說(shuō)：“我已經(jīng)好好考慮過(guò)了，我目前要延緩一下合伙做生意的事。對(duì)你來(lái)說(shuō)，這只是一項(xiàng)生意投資，但是對(duì)我來(lái)說(shuō)，是全心的付出、傾力的投入。”的確，誠(chéng)心的付出、誠(chéng)意的投入是任何談判的要素。除非談判雙方能專心地全力以赴，否則毫無(wú)談判可言。在你為自己生意拓展或職業(yè)上的晉升所進(jìn)行的談判中，有一個(gè)你必須學(xué)習(xí)的技巧，是決定你的對(duì)手是否真有誠(chéng)意。說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻不容易。不幸的是并沒有判定對(duì)手是否誠(chéng)意的捷徑。這是一項(xiàng)必須由經(jīng)驗(yàn)累積而學(xué)得的技巧。更難的是，有許多人曾故意誤導(dǎo)你。更不幸的是，就是有一大批人光說(shuō)不練。有人只要房地產(chǎn)中間商帶他們參觀房子，可是根本沒有購(gòu)買意念，也沒錢可購(gòu)買。同樣地，有人根本沒有實(shí)權(quán)決定公司里的人事任用，卻是喜歡招考員工，并予以面試。最多的是那些喜歡給外頭賣主提許多建議的公司員工，而實(shí)際上無(wú)權(quán)購(gòu)買或無(wú)所影響任何事物。很明顯地，與這些人談判根本是一無(wú)所獲，因?yàn)樗麄兏静皇苋魏纬兄Z的拘束，只是空談而已。? 1.辨識(shí)對(duì)方是否有誠(chéng)意? 既使真正有權(quán)的人，對(duì)你想商談的問(wèn)題也未必有誠(chéng)意。你或許有個(gè)構(gòu)想，想為公司開創(chuàng)新市場(chǎng)，可是你沒法經(jīng)過(guò)談判而為自己謀得有利職位，讓自己的構(gòu)想付諸實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樯a(chǎn)部門主管對(duì)于你的觀念存著封閉心態(tài)，雖然他不得不說(shuō)一些場(chǎng)面話，可是不會(huì)真正地考慮此建議。許多時(shí)候有實(shí)權(quán)的人士不但懶，考慮也不夠周全。他們不會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V銷售員他們沒有興趣或他們的契約已經(jīng)簽定，采取的是不抵抗策略，以及不斷的接受免費(fèi)的午餐，不斷地說(shuō)他們還沒有做最后的決定。另一種缺乏誠(chéng)意的形式是眾所周知的“踢皮球”。在公司中，有一種相當(dāng)自然的現(xiàn)象：許多人會(huì)避免做決定，甚至避免決定由誰(shuí)做決定。在談判開始前，有時(shí)你必須先“挖出”誰(shuí)是有權(quán)坐下與你談判的人。與某人商談時(shí)，很明顯地，你發(fā)現(xiàn)他不是正確的人選，或是缺乏興趣、沒有權(quán)力來(lái)幫你，最好能選其他的人擴(kuò)大你的討論。希望其他人當(dāng)中有人有興趣和誠(chéng)意正式地與你商談。例如你可以這樣說(shuō)：“瓊斯先生，我了解我現(xiàn) 在的提議不是一個(gè)人可以決定的，我也了解你想建議你的其他同事處理此事。但是既然這不是件尋常的建議，我極想知道，當(dāng)此事提出的討論時(shí)，可否安排我在場(chǎng)”?當(dāng)然，此方法的危險(xiǎn)性是，你談話的對(duì)象根本不熱心為你傳話。不過(guò)有時(shí)候他會(huì)的，而此技巧證實(shí)有時(shí)候頗為奏效。不過(guò)，一般來(lái)說(shuō)，找尋到真正具有誠(chéng)意的人，是一段又長(zhǎng)又苦的路程，而且找到的也可能只是較次要的勝利而已。? 2.誠(chéng)意并不是必然的? 并不是所有的問(wèn)題都可談判的。史密斯是某高中低年級(jí)的學(xué)生，他想就讀大學(xué)成為律師。為了籌備大學(xué)學(xué)費(fèi)，他在一家速食餐廳找了一個(gè)工作。剛開始，他充滿希望，可是日子一天天過(guò)去，他愈來(lái)愈失望沮喪。經(jīng)理年紀(jì)不比史密斯大多少，自我防衛(wèi)意識(shí)很強(qiáng)，對(duì)自己沒有信心，常常惡言相向地拿員工泄氣。史密斯被要求工作的時(shí)間特別長(zhǎng)，時(shí)間表上列明史密斯不需工作的時(shí)候，也常常必須工作，而且工資又很低。不過(guò)史密斯堅(jiān)持到底，在很短的時(shí)間內(nèi)他便成為餐廳里的骨干員工。他費(fèi)心思考如何把工作做好，并預(yù)先為經(jīng)理做好準(zhǔn)備工作，讓經(jīng)理省時(shí)省力。經(jīng)證實(shí)自己的能力之后，他試圖經(jīng)過(guò)談判為自己謀得較高的工資，較少的工作時(shí)間，不過(guò)他的商談、懇求全被當(dāng)做耳邊風(fēng)。他雖還年幼卻已經(jīng)感受到，看來(lái)不管他表現(xiàn)的多好都沒有用，他和別人所享受待遇還是一樣。了解這一決策后，他辭職了。從這例子來(lái)看，雖有談判的目的也有談判的誠(chéng)意，但是經(jīng)理的觀點(diǎn)就不相同了，在他看來(lái)，還會(huì)有別的男孩會(huì)來(lái)取代史密斯的。最后必須說(shuō)明，這經(jīng)驗(yàn)很有價(jià)值。因?yàn)樗虒?dǎo)史密斯有時(shí)候談判的機(jī)會(huì)就是不存在，有些人雖年紀(jì)比史密斯大，卻仍必須學(xué)這門課程。 在生意場(chǎng)上，最令人沮喪的是不真誠(chéng)、不守承諾的人。這是不可避免的。這些就在你的周圍，他們會(huì)浪費(fèi)你的時(shí)間讓你受挫垂淚，直到你學(xué)會(huì)看清了他們的面目，尋找到較有價(jià)值的人。找出這些騙子并沒有捷徑，不過(guò)假使你小心留神，還是有跡可循。常常最空虛的人也是最愛說(shuō)大話的人。留心那些輕諾寡信、大聲吹牛、滿嘴名人的人物。注意不像履行約會(huì)，不實(shí)踐諾言等跡象。最重要的是，依賴你對(duì)對(duì)手的內(nèi)在感覺。這實(shí)在不是大計(jì)劃，但是你真正能做到的也只有這些了。? 誠(chéng)意付出是談判之輪，就如同它是成功之輪一樣。除非你和談判的對(duì)方都有誠(chéng)意，不然談判根本無(wú)法進(jìn)行，所以當(dāng)你面對(duì)面與懷抱同樣需求的對(duì)手進(jìn)行談判時(shí)，不要膽怯。? ?□真誠(chéng)聆聽藝術(shù) 溝通并不只是相互講和聽聽而已。為了溝通順利進(jìn)行，談判者之間必須相互傳達(dá)信息。談判中有一半是你要提出的論點(diǎn)必須簡(jiǎn)單合乎邏輯、思考周詳；另一半的溝通則是把這個(gè)信息傳達(dá)給你的對(duì)手。要達(dá)到這個(gè)目的，你必須聆聽。只有聆聽，你才能學(xué)著去了解對(duì)方，決定如何做最有效的溝通。? 設(shè)法成為好的聆聽者是重要的談判技巧，理由有二：首先，聆聽能使你和你談話的對(duì)象協(xié)調(diào)，能使你了解對(duì)方的需求達(dá)到溝通。第二，如果談判中有一方認(rèn)為他說(shuō)的話人家根本不聽的話，對(duì)談判會(huì)造成極大危害。父母或老師都很清楚，光說(shuō)而不被人聆聽，會(huì)立即給他們帶來(lái)挫折感。把你們的談話當(dāng)做網(wǎng)球比賽，而不是高爾夫球比賽。在網(wǎng)球比賽里，兩位球員互相影響、互相作用、互為牽扯。但是在高爾夫球比賽，兩個(gè)人各自打球，其中一人打球時(shí)，另一位僅是等待。談判時(shí)千萬(wàn)避免高爾夫形式。? 為了幫助你提高聆聽技巧，現(xiàn)列出各要點(diǎn)以便核對(duì)、參考：? (1)盡量把講話減至最低程度。你講話時(shí)，便不能聆聽對(duì)方良言，可惜許多人都忽略了這點(diǎn)。 (2)建立協(xié)調(diào)關(guān)系。試著了解你的對(duì)手，試著由他的觀點(diǎn)看事情。這是提高聆聽技巧的重要方法之一。? (3)表現(xiàn)興趣的態(tài)度。讓對(duì)手相信你在注意聆聽的最好方式，是發(fā)問(wèn)和要求闡明他正在討論的一些論點(diǎn)。? (4)簡(jiǎn)要說(shuō)明討論要點(diǎn)，包括主要論點(diǎn)。這是有效的溝通方法，不過(guò)在簡(jiǎn)述要點(diǎn)時(shí)不要做詳論和批判。? (5)溝通。表達(dá)意見感受而不是給人以深刻印象。? (6)盡力互相了解溝通的意見。謹(jǐn)記簡(jiǎn)單原則，使用簡(jiǎn)單易懂的常用字。? (7)分析對(duì)方。端詳對(duì)方的臉、嘴和眼睛。將注意力集中于對(duì)方的外表。這能幫助你聆聽，同時(shí)，能完全讓對(duì)手相信你在聆聽。? (8)對(duì)準(zhǔn)焦點(diǎn)。試著將注意力集中于對(duì)手談話的要點(diǎn)。努力地檢查、思索過(guò)去的故事、軼事和統(tǒng)計(jì)資料，以及確定對(duì)手談話的本質(zhì)。? (9)抑制爭(zhēng)論念頭。你和你的對(duì)手所以為對(duì)手，意味著你們之間必有意見不一致之處。然而，打斷他的談話，縱使只是內(nèi)心有此念頭，也會(huì)造成溝通的陰影。學(xué)習(xí)控制自己，抑制自己爭(zhēng)論的沖動(dòng)。放松心情，記下要點(diǎn)以備一會(huì)兒討論之用。? (10)不要臆測(cè)。臆測(cè)幾乎總是會(huì)引導(dǎo)你遠(yuǎn)離你的真正目標(biāo)。所以，你要盡力避免對(duì)你的對(duì)手做臆測(cè)。不要臆測(cè)他想用眼光的接觸、面部的表情來(lái)唬住你。有時(shí)候臆測(cè)可能是正確的。不過(guò)最好盡可能避免，因?yàn)橐軠y(cè)常是溝通的障礙。? (11)不要立即下判斷。人往往立即下結(jié)論，所以保留對(duì)對(duì)手的判斷很多：直到事實(shí)清楚、證據(jù)確鑿。注意自己的偏見：既使是思想最無(wú)偏見的人也不免心存偏見。誠(chéng)實(shí)地面對(duì)、承認(rèn)自己的偏見，并且聆聽對(duì)手的觀點(diǎn)，容忍對(duì)方的偏見。 ?(12)做筆記。做筆記不但有助于聆聽，而且有集中話題及取悅對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)。如果有人重視你所說(shuō)的話并做筆記，你不會(huì)受寵若驚嗎? (13)使用自己的話語(yǔ)查證于對(duì)方。要避免任何可能誤會(huì)的最好方法，是把主要利益用“自己”的話表達(dá)，由對(duì)方加以證實(shí)。只有運(yùn)用此方法，你才能正確地溝通。?除上述要點(diǎn)外，還有一些特別的口頭線索。在一典型的談判會(huì)議中，這些口頭線索常被提到。注意阻撓正常談話應(yīng)有的順暢的突發(fā)話語(yǔ)。注意引起對(duì)手不安、不自然的措詞，或任何收不到反饋的說(shuō)法。? 順便說(shuō)說(shuō)：一個(gè)說(shuō)“順便說(shuō)說(shuō)”的人，某事突然出現(xiàn)于心田，他想趕快告訴你以免遺忘。此用語(yǔ)暗示是這句話不重要。可是實(shí)際上，使用這用語(yǔ)的人真正要說(shuō)的是，討論中的論點(diǎn)對(duì)他們是很重要的，請(qǐng)注意聽。? 坦白地說(shuō)：這措詞很奇特。邏輯上，以“坦白地說(shuō)”開頭的論點(diǎn)暗示著對(duì)手在其它論點(diǎn)上并不坦白、誠(chéng)實(shí)。不過(guò)，使用此措詞的人真正要說(shuō)的是：“我要你特別留心我即將要說(shuō)的話，因?yàn)槲艺J(rèn)為這句話很重要”。此措詞并不和坦白、誠(chéng)實(shí)有絕對(duì)相關(guān)之處，只是一條線索，顯示你對(duì)手就要說(shuō)些重要的話，值得你注意傾聽。? 在我忘記之前……此措詞類似于“順便說(shuō)說(shuō)”，表面看來(lái)并不重要，不過(guò)隱藏著對(duì)手很重要的論點(diǎn)。如果你仔細(xì)想想，會(huì)覺得此措詞實(shí)在荒謬可笑，不過(guò)它被使用的頻率頗高。你應(yīng)視它為信號(hào)，表示就要提及對(duì)談判來(lái)說(shuō)頗重要的事。這里所列舉的要點(diǎn)看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不然，不要只是看看就算了。想想各要點(diǎn)，考慮如何運(yùn)用在你的談判上。一旦你成為一位好的聆聽者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們?cè)敢夂湍阏f(shuō)話，而你的知識(shí)也會(huì)大為長(zhǎng)進(jìn)，獲得人們的敬重。? ?□身體語(yǔ)言藝術(shù) 談判是溝通，但并不一定是口頭的。事實(shí)上，眼神、手勢(shì)或姿勢(shì)能比言語(yǔ)傳達(dá)更多的信息。因此，留意并研究對(duì)手的身體語(yǔ)言所傳達(dá)的有用信息，是有價(jià)值且有助于你談判成功的。? 1.抽煙斗者 抽煙斗者通常運(yùn)用煙斗做為談判的支持物。對(duì)付這類對(duì)手的策略是，不要和煙斗搶著吸引抽煙斗者的注意。例如，抽煙斗者伸手取火柴點(diǎn)煙時(shí)，這是你應(yīng)停止談話的線索。等他點(diǎn)好煙開始吞云吐霧時(shí)，你再繼續(xù)你的談話。如果你能很有技巧地去除此支持物，對(duì)你是有利的。最容易的方法是注視煙斗。所有煙斗終究會(huì)熄滅的，必須暫時(shí)放在煙灰缸或煙斗架上，在對(duì)方有重新拿起煙斗的沖動(dòng)之前，給他一頁(yè)數(shù)字、一本小冊(cè)子，或任何能令他參與你的談話的東西。? 2.擦眼鏡者? 你的對(duì)手在摘他的眼鏡，開始擦拭時(shí)，這是當(dāng)停止的線案。因?yàn)椴潦醚坨R是擦拭者正在仔細(xì)考慮某一論點(diǎn)的信號(hào)。所以，當(dāng)擦拭開始時(shí)，不要再施加壓力，讓你的對(duì)手有足夠時(shí)間考慮，等眼鏡再掛上鼻梁時(shí)，再重新談判。? 3.松懈的對(duì)手? 有些人精神松懈。不好好坐直、不夠?qū)Ｗ?、一副垂頭喪氣的樣子。松懈并沒有什么不好，問(wèn)題是，如果意見的溝通過(guò)于不精確，會(huì)阻擾談判的進(jìn)行。使對(duì)手緊張、嚴(yán)肅一點(diǎn)的好方法，是用眼神的接觸。你要談判另一要點(diǎn)時(shí)，運(yùn)用眼神接觸并確定你的對(duì)手是否同意，不管是如何松懈的人，幾乎都會(huì)對(duì)眼神接觸有所反應(yīng)的。? 4.緊張大師? 有些人對(duì)面對(duì)面的談判有恐懼感。很明顯的神經(jīng)緊張。焦躁不安、甚至身子僵直。他們的談話過(guò)于僵硬、不自然。此時(shí)你能做的是，放松對(duì)手