科特勒營銷案例


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每年，露華濃公司都要銷售價值10多億美元的化妝品、護膚品和香品給全世界的消費者。公司各種成功的香水產(chǎn)品使露華濃在40億美元香品市場中的大眾價格細分市場上位居第一。從某種意義上說，露華濃的香水只不過是很好聞的油和化學品的精心混合物。但是，露華濃知道出售香水永遠不止是出售香水本身；它出售的是芳香的氣味給使用香水的婦女帶來的魅力。 　　
當然，香水的香味決定了它的成功或失敗。香品營銷商一致同意：“沒有香味就沒有銷路?！痹S多新的香型都是由“制香專家”在精選的“芳香屋”中研制出來的。香水從芳香屋中發(fā)運時裝在丑陋的大圓桶里——簡直就不是我們想象的那樣！盡管180美元一盎司的香水可能其生產(chǎn)成本只需10美元，但是對香水消費者來說，這可不僅僅是只值幾個美元的配料和好聞的香味。 　　
配料和香味以外的許多因素增加了香水的魅力。事實上，在露華濃設計一種新香水時，香味或許是最后開發(fā)的部分。露華濃首先調(diào)查婦女不斷變化的價值觀、理想和生活方式相適應的新香水概念。當露華濃找到一種有前途的新概念之后，就創(chuàng)造和命名某種香味使其與該構(gòu)思相一致。露華濃在70年代初的調(diào)查表明當時的婦女比男人更具競爭力，她們在努力尋求個性。針對這些70年代的新女性，露華濃開發(fā)了“查利”（Charlie）——首種“生活方式”香水，成千上萬的婦女把查利當作是勇敢的獨立宣言，因此它很快成為世界最暢銷的香水。 　　
到了70年代末，露華濃的調(diào)查發(fā)現(xiàn)婦女的態(tài)度正在轉(zhuǎn)變——“婦女已取得了平等，這正是查利要表明的?，F(xiàn)在，婦女正渴望體現(xiàn)一種女人味?！笔褂貌槔闼呐円验L大成人，她們現(xiàn)在想要令人難以幻想的香水。因此，露華濃稍微巧妙地改變了一下查利的市場定位：該香水仍然是“獨立生活方式”的宣言，但同時又加上了一點“女人味和浪漫”的情形。露華濃研制了一種針對80年代婦女的香水：瓊秀（Jontue）。該香水的市場定位以浪漫為主題。露華濃繼續(xù)精心改進查利的市場定位，在90年代，公司的目標市場是“全都能做，但是又清楚地知道自己想干什么”的婦女。通過不斷調(diào)整但又很精妙的市場重新定位，目前，查利仍然是大眾市場的最暢銷香水。 　　
香水的名字是產(chǎn)品的重要特征之一，露華濃利用名字，如查利，鳶尾瓊秀（Fleur de Jontue），西亞拉（Ciara），壞蛋（Scoundrel），猜（Guess）和永難忘懷（Unforgettable）等來塑造能夠支持每種香水市場定位的形象。公司推出的香水產(chǎn)品中有一款叫“雅奇”（Ajee），意思是“女人的力量”，針對美國黑人婦女市場。其他競爭者的香水名字有：著迷（Obsession），激情（Passion），不受禁止（Uninhibited），野心（Wildheart），鴉片（Opium），快樂（Joy），美麗（Beautiful）,白色亞麻（White Linen），晨露（Youth Dew），永恒（Eternity）等。這些名字都說明香水帶給你的不僅僅是好香的香氣。奧斯卡·德·拉·麗塔（Oscar de la Renta）公司的波紋（Ruffles）香水，開始時只作為一個名字出現(xiàn)，選擇它是因為它創(chuàng)造了一個異想天開、年輕、魅力和女人味十足的形象，而所有這些又都適合于年輕時髦女人這個目標市場。在確定了香水名字和市場定位之后，公司才選擇了一種與該名字和定位匹配的香味。 　　
露華濃還必須仔細地包裝香水。對消費者來說，瓶子和包裝盒是香水及其形象的最真實象征。香水瓶應該感覺舒服，容易使用，放在商店里展示時能給人以深刻的印象。但最重要的是，它們必須支持香水概念和形象。 　　
因此，當一位婦女消費者購買香水的時候，她買的遠遠不只是一些芳香的液體。香水的形象，允諾、香味、名字和包裝，以及它的制造公司和銷售商店，所有這些都已成為整個香水產(chǎn)品的一部分。所以，當露華濃出售香水的時候，它出售的不僅僅是一種有形的產(chǎn)品。它同時也在出售香水所代表的生活方式，自我表現(xiàn)和別具一格；成就，成功和地位；溫柔，浪漫，激情和幻想；回憶，希望和夢想。
科特勒∶定價是一種戰(zhàn)略手段
發(fā)表日期：2003-04-15 作者：Mickey




公司的總經(jīng)理和各部門的經(jīng)理一般都會認為定價是一個令人頭疼的問題，并且會隨著時間的推移而變得越來越難。許多公司往往匆匆制定自己的價格戰(zhàn)略，例如：“我們計算出產(chǎn)品成本，再加上行業(yè)過去的平均邊際毛利作為我們產(chǎn)品的價格?！被蛘呤恰皟r格是由市場決定的，我們必須計算出它是怎樣得來的?！?　　
但是，明智的公司對定價有獨特的看法，它們會把定價作為一種重要的戰(zhàn)略手段?！皬娪辛Φ亩▋r者”已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了價格對利潤的極大影響作用。以下是幾個公司的例子，它們強有力的定價戰(zhàn)略已經(jīng)幫助它們獲得了在相應行業(yè)中的領(lǐng)先地位：
1、定價與營銷戰(zhàn)略相結(jié)合 　　
斯沃琪（Swatch）公司的手表戰(zhàn)略典型地反映了定價和綜合營銷戰(zhàn)略的有機結(jié)合。按照斯沃琪公司設計實驗室負責人的說法，它的產(chǎn)品的價格一般固定在40美元，這是一個簡化的價格，是一個不帶任何附加成分的價格。價格可以反映出該公司試圖傳達的商品的其他特性，使公司可以同世界其他手表廠商區(qū)別開來。公司明白無誤地告訴人們：一只斯沃琪手表不僅是可以買得起的，而且是可以獲得的；買一塊斯沃琪公司的手表是很容易做出的決定；把價格定在40美元與定有37.5美元是不同的，它也不同于標價50美元卻以八折銷售的情形。就像該手表的廣告和設計一樣，公司把價格固定在40美元/只意味著“你不用擔心會犯錯誤，開心點?！?　　
2、定價與價值前景相結(jié)合 　　
葛蘭素制藥公司（Glaxo）推出了一種治療潰瘍的新藥扎泰爾（Zantal）來打擊該類藥品生產(chǎn)商泰格米特公司（Tagamet）。傳統(tǒng)的觀念認為：作為該市場上的第二生產(chǎn)商，葛蘭素公司的藥品（扎泰爾）的定應該比泰格米特的定價低10%。葛蘭素公司的總裁保羅·吉母拉姆（Paul Girolam）認為扎泰爾要比泰格米特公司的產(chǎn)品好，因為該藥物的相互影響和副作用小，而且更便于服用。當這些信息被充分反映到市場上后，這些優(yōu)勢為該產(chǎn)品高溢價價格提供了堅實的基礎(chǔ)——葛蘭素公司扎泰爾產(chǎn)品的價格要比泰格米特產(chǎn)品的價格高得多，并且它獲得市場領(lǐng)導者地位。 　　
3、按照細分價值來定價并提供服務 　　
巴根斯·伯格公司（Bugs Burgor）生產(chǎn)的伯格殺蟲劑的定價是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司的5倍。巴根斯公司能夠獲得這個溢價價格是因為它把中心放在一個對質(zhì)量特別敏感的市場（旅店和餐館）上，并向它們提供它們認為最有價值的東西：保證沒有害蟲而不是控制害蟲。它所提供給這個特定市場的優(yōu)質(zhì)服務使它能夠制定出這樣的價格。這樣高的價格使它有能力培訓服務人員并支付工資，這樣就可以激勵員工為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。因此，公司所提供的產(chǎn)品的價值決定了其價格，而價格又反過來為提供這種價值所必要采取的行動提供了充足的資金。 　　
4、按照細分成本和競爭形勢來制定價值 　　
《財富》雜志稱進步保險公司（Progressive Insurance）是汽車保險業(yè)中的“明智定價之王”。該公司在收集和分析數(shù)據(jù)上比其他任何公司都做得好，它清楚地知道為各種類型的顧客提供服務的成本，這使它能夠為那些高風險、可獲利的客房提供保險服務，而其他公司是不愿這樣提供保險服務的。沒有人能與它競爭，加上它對成本有一個可靠的認識，進步保險公司在為這類客戶提供服務中盈利額大。
科特勒∶固特異輪胎的分銷變革
發(fā)表日期：2003-04-16 作者：Mickey




固特異輪胎暨像膠公司通過其強大的固特異獨立經(jīng)銷商網(wǎng)絡獨家銷售備用輪胎已有60多年的歷史，固特異和它的2,500家經(jīng)銷商都受益，經(jīng)銷商們擁有享有盛譽的固特異輪胎產(chǎn)品獨家銷售權(quán)。但是，在1992年，固特異開始打破傳統(tǒng)，宣布它將通過西爾斯公司的汽車中心銷售固特異牌輪胎。無疑，這是對固特異原有經(jīng)銷商們的一次沉重打擊，因為這使他們處于和零售商巨人西爾斯公司直接競爭的地位。這次對原先神圣不可動搖的經(jīng)銷商網(wǎng)絡的背棄，使許多經(jīng)銷商感到震驚和憤怒。一位固特異經(jīng)銷商說：“就像是結(jié)婚35年之后，你的‘愛人’在做不忠于你的事。”另一位則說：“我感覺就像他們在我背后捅了一刀。” 　　
有好幾個因素導致了固特異銷售系統(tǒng)的變化。80年代末期，大規(guī)模的國際合并浪潮重組了輪胎行業(yè)，最后只剩下了5個競爭者。例如，日本的橋石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德國的大陸公司（Continental）收購了通用輪胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），還有法國的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年來一直位居世界輪胎制造業(yè)老大的固特異公司已經(jīng)落在米其林公司之后而屈居第二。作為惟一幸存者的一家美國輪胎公司，固特異發(fā)現(xiàn)它在與強大的、新近補充了能量的國際競爭者爭奪美國市場份額時已不能再像對付國內(nèi)較小的競爭者那樣隨心所欲。 　　
雪上加霜的是，消費者對怎樣及到哪兒購買輪胎的觀點正在發(fā)生變化。與以前相比，買輪胎更具沖動性，并且在意價值的輪胎購買者越來越多地從更便宜的多品牌折扣商店、百貨商店和倉庫俱樂部中購買輪胎。這些商店所占有的市場份額在過去5年中增長了30%，而輪胎經(jīng)銷商的市場份額卻下降了4%。由經(jīng)銷商包銷，固特異就不能把輪胎放在許多消費者購買輪胎的地方。消費者購買方式的轉(zhuǎn)變也給經(jīng)銷商造成了很多問題。盡管固特異為其經(jīng)銷商提供充足的各色溢價輪胎產(chǎn)品，但是卻不能提供許多消費者需求的低價輪胎。進入90年代，固特異這座大廈開始坍塌。盡管在美國它仍位居第一，但是它在美國備用輪胎市場中的份額僅在5年之內(nèi)便下降了3%。在與持久的經(jīng)濟衰退和來自米其林公司和橋石公司的各種價格競爭的博斗中，固特異公司產(chǎn)生了自大蕭條以來的和一個虧損年，因此急需補救辦法。 　　
上世紀90年代初，公司建立了新的領(lǐng)導集團，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率領(lǐng)。高特是一位神奇的經(jīng)理將才，曾經(jīng)把魯伯梅德（Rubbermaid）公司從俄亥俄州一家萎靡不振的橡膠公司一舉改造為美國最受尊崇的市場領(lǐng)導企業(yè)之一。高特在1991年年中接管固特異，并很快采取行動精簡固特異公司，包括減少沉重的負債、削減成本以及賣掉非重要產(chǎn)業(yè)。但是，最大的變革來自市場營銷方面：在高特的領(lǐng)導下，固特異公司加速了新產(chǎn)品的開發(fā)，并大幅度增加廣告費用。例如，在1991年年底，公司同時推出了四種新輪胎：創(chuàng)新防水滑阿考奇牌（Aquatred）輪胎、適合于帶貨卡車和大篷貨車的辯論手牌（Wrangler）輪胎產(chǎn)品、節(jié)能“綠色”輪胎及新的高性能鷹牌（Eagle）輪胎。1992年，固特異共推出了12種新輪胎，這是以往新產(chǎn)品推出速度的3倍。 　　
高特在改革固特異笨重陳舊的銷售系統(tǒng)方面幾乎沒有浪費一點時間。除了在西爾斯銷售它的輪胎外，還在沃爾瑪連鎖店銷售自己的產(chǎn)品。市場調(diào)查表明，4個沃爾瑪顧客中有一個是潛在固特異輪胎購買者，并且這些購買者來自獨立經(jīng)銷商不可能進入的細分市場。公司還開始大張旗鼓地經(jīng)營新的私營品牌業(yè)務。它的凱利—斯普林菲爾德部門很快便簽署了一筆通過沃爾瑪連鎖店銷售私營品牌輪胎的協(xié)議，并且和凱馬特連鎖店、MW公司（Montgomery Ward）達成了協(xié)議，它甚至和倉庫俱樂部似乎也簽署了協(xié)議。除此之外，固特異還積極探索其他新的銷售方式，例如，它曾經(jīng)用一種直接、快速服務的折扣店概念“公平輪胎”來抵擋低價競爭者的進攻。再者，固特異還向選中的幾個美國城市中的零售商出售輪胎。 　
市場營銷、銷售以及相關(guān)變革使固特異公司重新進入良性運轉(zhuǎn)狀態(tài)。在高特領(lǐng)導下的第一年，固特異的銷售量和利潤直線上升，市場份額增加了1%，股票價格翻了4番。到了1993年和1994年，固特異創(chuàng)造的利潤比它9個直接競爭者的利潤總和還多。拓展銷售系統(tǒng)成了固特異公司的一個重要的促進因素，例如，西爾斯公司獨自控制著10%的美國備用輪胎市場，對固特異公司來說，只要在西爾斯輪胎業(yè)務中占20%便意味著每年可多售300萬只輪胎，足以挽回公司先前丟失掉的一半以上的市場份額。 　　
但是，從長遠來看，開發(fā)新渠道有失去固特異包銷商網(wǎng)絡忠誠和效益的危險——這是公司最珍貴的主要競爭資產(chǎn)之一。為了實現(xiàn)盡可能大的效益，固特異公司應該與其經(jīng)銷商進行協(xié)調(diào)、合作。但是，固特異與西爾斯及其他零售商們的達成的協(xié)議引起了經(jīng)銷商們的強烈不滿。一些氣憤的經(jīng)銷商開始采取報