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銷售實務案例,頁數：54字數：65231銷售案例一“村”中紀實某一家小型咨詢公司，因業(yè)務發(fā)展的需要，希望內部實現(xiàn)現(xiàn)代化辦公及信息化管理，在為每一位員工配備電腦同時在公司內建立局域網。為此該公司的采購人員咨詢了中關村多家著名經銷商，卻得到十分類似而并不適用的解決方案。幾周后，一家小公司的sales卻拿到了這份訂單。仔細分析...
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銷售實務案例
頁數：54 字數：65231
銷售案例一
“村”中紀實
某一家小型咨詢公司，因業(yè)務發(fā)展的需要，希望內部實現(xiàn)現(xiàn)代化辦公及信息化管理，在為每一位員工配備電腦同時在公司內建立局域網。為此該公司的采購人員咨詢了中關村多家著名經銷商，卻得到十分類似而并不適用的解決方案。幾周后，一家小公司的sales卻拿到了這份訂單。仔細分析他的成功，我們發(fā)現(xiàn)其原因在于，當這位sales進行客戶拜訪時，他發(fā)現(xiàn)這家公司已經購買了不同配置、不同品的品牌的計算機產品。他了解到，這都是該公司在不同時期購進的產品，目前在使用上沒有問題。因此，這位sales想到，這家公司對解決方案始終不滿意的原因不能就在于這批機器。經過詢問他發(fā)現(xiàn)自己的猜測是正確的，該公司為了節(jié)約成本，希望能夠將現(xiàn)有的機器加以充分利用。了解到客戶真正的需求，這位sales自然可以很順利地拿到訂單。
2、“美佳”說明了什么
日本東京的“美佳”西服店，準確地抓住顧客購買心理，有效地運用折扣售貨方法銷售，獲得成功。
具體方法是：先發(fā)一公告，介紹某商品品質性能等一般情況，再宣傳打折扣的銷售天數及具體日期，最后說明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此類推，到第十五天、第十六天打一折。這種銷售方法的實踐結果是，前兩天顧客不多，來者多半是打探虛實和看熱鬧的。第三、四天人漸漸多了起來，在打六折時，顧客象洪水般地擁向柜臺爭相搶購。以后連日爆滿，還沒到一折售貨日期，商品早已售缺。
3、萬寶路的故事
以現(xiàn)在著名的香煙品牌—萬寶路的發(fā)展歷程為便，萬寶路在早期市場中，一直將產品定位于女士香煙，在很長一段時間內都沒能打開銷路，公司面臨嚴重考驗。
一天，當時的萬寶路產品推廣負責人因看到西部牛仔充滿陽剛氣的身姿而觸發(fā)靈感，大膽的改變了萬寶路香煙以女士為訴求對象的傳統(tǒng)，而結合當時的美國文化，以充分體現(xiàn)男人挽救力的牛仔作為廣告形象，將產品重新定位于男士香煙。此舉立刻為萬寶路打開了市場，不但男人氣的象征，女士同樣因為萬寶路所代表的男士挽救力而對其愛不釋手。
曾經有人做過一個試驗，將萬寶路香煙的商標拿下，與其它品牌的香煙混在一起，請萬寶路香煙的忠實消費者分辨哪一種是萬寶的香煙，幾乎很少有人能夠將其清楚的分辨出來，由此可見，真正使人們迷上萬寶路的并不是它在與其他品牌香煙之間微乎其微的味道上的差異，而萬寶路廣告給香煙帶來的感覺上的優(yōu)越感。
換句話說，萬寶路的硬漢子牛仔廣告使香煙罩上了一種男子氣概、個人英雄氣概，而消費者購買這些香煙也正是為購買這些氣概，獲得這種感覺上的滿足。萬寶路廣告的創(chuàng)作，充分抓往了美國人渴望通過某種方式表現(xiàn)自已男子漢氣概的內心訴求。從這個廣告業(yè)的案例中我們可以得到一個啟發(fā)，在銷售中sales一定要分析出，實際上啟發(fā)消費者購買某種商品或對哪一類事情產生興趣的動機和底蘊是什么。4、對大客戶的關心和供奉
山姆·卡波恩是芝加哥地區(qū)新英格蘭器械公司一名精明的推銷員，他感到再也不能回避一個重要的問題了，這個問題同他的最大客戶萬能電子公司相連。
20年來，他一直同這一公司的采購、生產和管理人員保持著極好的關系。由于每年賣給這家公司器械的多少決定于這家公司的資金周轉，因此，山姆每年從萬能公司收到從27.5到100萬美元的定單不等。1985年，他銷售給這個公司的器械價值已達65.3萬美元。他一直與這個客戶的關系很緊密。因此，無論什么時候，只要這個公司需要，都給予它較優(yōu)厚的服務。許多年來，他一直都通過各種有效的途徑來款待萬能公司人員，以此來保持他們對他本人來說的重要性。他的圣誕禮物就很得體也很合適。
在1986年初，萬能公司采購部的一位副經理丹活妮·漢默史密斯女士上任了。不久，她就發(fā)布了一道公司聲明：公司雇員不能接受賣方給予的禮物，除因商業(yè)原因而舉行的宴會外，任何招待都應被取消。這個聲明得到了公司領導的確認，但是公司內部的普通職員都不樂意接受。
聲明公布的第二天，山姆就遇到了麻煩：在萬能公司成員中，尤其是在那些過去接受過重禮或沉溺于花別人錢享樂的人中展開了一場大的關于利益的爭論。這個聲明已由信件的形式寄給了萬能公司的供應商們。正式的指示也寄到了在總購買部以外的所有辦公室。
起先，山姆想他的利潤會因此大大降低，他覺得沒有理由不去遵守這項規(guī)定。他以往供奉過的人們開始以各種方式讓他明白，他們對于以往的安排很滿意，認為沒有必要僅因為新的副經理而停止。他們感到現(xiàn)在應考慮的是：這種事應秘密地做，生產部的副經理甚至讓山姆明白，他的確很喜歡他的那箱酒，且希望在1986年圣誕在家中能收到另外一箱。一些不滿的買方公開地暗示他：其他銷售者對公司的新政策根本不予理睬，態(tài)度很明確：“這個政策僅是一種保持各部門融洽的把戲，一切照舊?！?br> 遷就他的顧客，山姆很高興，因為請客送禮是他的拿手把戲，他對客戶這種關心和供奉的微妙藝術了如指掌，但山姆也不是傻瓜，他知道，一旦他對萬能公司政策的違背暴露了，他可能就遇到了真正的麻煩，他向他的老板請示，可老板告訴他：他就是他!老板并不想了解山姆是否違背了規(guī)定，但他被告知最重要的是：“得使客戶滿意!”
山姆加倍地警覺到這種窘境不會如他原指望的隨著時間的推移而消失。相反，由于他沒能對萬能公司幾個主要人物的實際要求作出反應，使他同他們的關系變僵了。后來，有一天，他吃驚地獲知了一種特殊器械的大批量訂單已被采購部的那位副經理給了一個競爭者，而這種器械一直都是由他來賣給萬能公司的，山姆不想事態(tài)再有新的進展，他明白他必須對他們做點什么。
如果你是山姆，你準備怎么辦
西南航空公司的競爭策略
西南航空公司開辟新航線的戰(zhàn)略是尋找機票十分昂貴，而提供的服務水平又不高的航空市場。利用這一空檔，西南航空公司則以較低的價格，較高的服務水準打入并占領這個市場，拓寬自己的市場范圍。
每當西南航空公司進入一個新的航空客運市場與其他航空公司競爭時，他的機票僅相當于原來航空公司機票價格的1/3或1/5，比汽車的費用價格還低。西南航空公司在圣地亞哥和薩拉門托又增開一條新航線時，這條航線上其他公司的單程機票價格為279美元，而西南公司則為59美元，而且沒有任何附加條件，如果是訂購的話，價格比59美元還低。這樣一來，使得許多商務人員大大增加了出差次數，再也不用考慮旅費問題了。西南公司的每天航班也由10次增加到15次。公司營銷部經理戴維德萊德利解釋說：“這樣，因公出差的商務人員可以早晨坐飛機出差，簽完合同后，下午坐飛機回來繼續(xù)工作，如果因種種原因錯過了航班，你不必再等4個小時才能乘坐下次航班，你只需等45分鐘或1小時就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空公司的機票價格只是其他航空公司機票價格的1/3或1/5，為什么仍獲得可觀的利潤呢？其關鍵在于成本的節(jié)約。第一，只使用一種型號的飛機。他們使用的飛機全部是波音747，這就大大減少了培訓飛行員、機械師和服務人員的費用。第二，更有效率地使用登機通道。他們沒有采用中心對講系統(tǒng)，而是采用點到點系統(tǒng)，登機系統(tǒng)很少被閑置不用。第三，提高飛機的使用效率。西南航空公司的飛機在機場加油、檢修及再載客的停留時間大約是15到20分鐘，而其他公司在機場的平均逗留時間為40分鐘。第四，減少管理費用，降低營運開支。因為該公司的航程大部分是1小時到1.5小時的短途航程，所以一般不在航程中提供餐飲。他們根據“誰先來誰先坐”的原則安排座位，這樣預計機票和安排座位這部分費用就節(jié)省下來了。第五，盡量使用一些主要都市的費用低廉的二流機場。
6、“本田”的獨特銷售網
在當今世界摩托車銷售中，4輛中就有1輛是“本田”的產品，如此龐大的銷售網卻是從日本的自行車零售商店開始起步的。
1945年，第二次世界大戰(zhàn)結束，本田宗一郎把小引擎改裝到500輛自行車上出售，很受人們的歡迎，本田從這件事上看到了摩托車的潛在市場，隨后，成立了“本田技研工業(yè)株式會社”。一批批可以裝在自行車上的“光伯”牌引擎生產出來了。
為了拓寬市場，建立全國性的銷售網絡，本田找到了藤澤武夫作為新的合伙人。藤澤建議，暫時放棄全日本的200家摩托車經銷商店，把重點放在55000家自行車零售商店。因為對這些自行車零售商店來說，經銷“光伯”，既擴大了業(yè)務范圍，增加了獲利渠道，又有利刺激自行車的銷售，加上適當讓利，就一定能取得成功。本田聽后，覺得是條妙計，就請?zhí)贊闪⒓慈マk。
于是一封封信函雪片似地飛向日本的自行車零售商店。信中除了詳細地介紹“光伯”的性能和功能外，還告訴零售商店每只引擎零售價是25英鎊，回扣7英鎊給他們。兩個星期之后，13000家商店作出了積極的反應，藤澤就這樣巧妙地為“本田技研”建起了獨特的銷售網，本田產品從此開始進軍全日本。
尊重顧客、銀行改名
美國紐約州的全國商業(yè)銀行與信托公司是一家深受顧客信賴和喜愛的銀行。因為這家銀行最重視的就是“顧客服務”，它無微不至的服務，使光臨的顧客都有賓至如歸的感受，因此成為紐約州首屈一指的銀行。
這家銀行十分注意顧客的需求和意見反映，經常從顧客意見調查中改進它的服務內容和品質。在一次大規(guī)模的意見調查中，該銀行發(fā)現(xiàn)大多數顧客都對他們種種服務，熱情周到表示感謝。唯獨美中不足的是，有70%左右的顧客嫌銀行的名稱太長，不容易念，也不好記，有人干脆就叫它“這銀行”。
銀行得知這一信息之后，即召開會議商討這一問題，最后決定，既然顧客都慣稱他們?yōu)椤斑@銀行”，不如將自己重新命名，銀行的名稱就叫“這銀行”。對此，他們通過廣告作出了令人印象深刻的說明。其中一則廣告的文案寫道：“大多數人都稱我們?yōu)椤@銀行’，所以，從現(xiàn)在起，“這”將是我們全力以赴的目標”。另一則廣告的文案為：“……可是當碰到我們名字的時候，他們便稱我們是“那個”有著很長名字的銀行，我們寧愿將“那個”改一改”。
“這銀行”的廣告刊出之后，當然引起了一陣議論，同行批評它“旁若無人”、“自尊自大”，新聞界則認為這是“大膽的創(chuàng)舉”，可是它的顧客看到后，不免發(fā)出了會心的一笑。
7、松下的顧客 抱怨中心
日本的松下幸之助，在未建立起他的電器王國之前，就有了重視消費者權益及售后服務的經營理念。他在公司成立了“顧客抱怨中心”，負責處理一切有關顧客的不滿。
松下幸之助的“顧客抱怨中心”，并不像一般企業(yè)只用來打發(fā)不滿的顧客，而是由他自己主持。每個星期六下午和星期日上午，他在公司內等候由秘書安排好的顧客，和他們做面對面溝通，聽取他們的不滿和建議。
對此，公司內部有許多人不理解，認為是在小題大作。然而，松下卻另有見解，他認為，這樣做至少有以下幾點意義：第一，公司的負責人親自面對不滿的顧客，至少讓顧客感到被尊重，同時也證明企業(yè)認錯道歉的誠意。第二，從面對面的溝通中，獲知顧客的需要點和認知度，這種消費情報，不但可作改善產品的依據，更提供了發(fā)展新產品的構想。第三，顧客的意見，經由董事長下達至公司的各部門，各部門不敢掉以輕心。如此一來，等于將市場情況和消費者意見直接傳達給所有的部門，對于提高經營的效率化及合理化，是最直接有效的幫助。松下幸之助說：“好話誰不會聽可是好話對于企業(yè)有什么好處呢我這樣做的目的，就是要聽難聽話，只有多聽難聽話，才知道我們商品的缺點何在，方能真正知道消費者心目中理想的商品是什么，才有助于我們的進步和發(fā)展?！彼上履軌蛲黄埔话愦笃髽I(yè)中“報喜不報憂”、“報假不報真”的盲點，實在是他能開創(chuàng)電器王國的主要原因。
8、把顧客當作主人
貝奧麥特公司制造關節(jié)的移植物，例如肩關節(jié)等。成立10多年來，每年銷售額和利潤以30%的速度增長。
該公司十分注意和矯形外科醫(yī)生建立密切的聯(lián)系。其中一個主要途徑就是開展旅游活動。公司每年邀請400多名外科醫(yī)生到華盛頓總部。對此，公司銷售與營銷副總經理喬爾·P·曾拉特解釋說：“這項活動，給我們的銷售人員和醫(yī)生提供了幾天沒有公務纏身的時間。同時，公司用旅游的辦法也可強調自己計算機化的設計和制造能力?！?br> 旅行開始的前一天，外科醫(yī)生們飛抵規(guī)定的地點，被熱情招待。第二天，一小隊外科醫(yī)生去參觀車間，有人為他們全面地介紹貝奧麥特公司的產品生產線。這項活動使外科醫(yī)生們知道了貝奧麥特設計的復雜性。此外，公司還邀請外科醫(yī)生們到全美國的先進醫(yī)院，參觀使用了貝奧麥特公司產品的修復手術。外科醫(yī)生們還被邀請參加貝奧麥特公司發(fā)起的討論會，在討論會上外科醫(yī)生們闡述他們怎樣使用該公司的產品。
貝奧麥特公司和美國矯形外科醫(yī)生的重要聯(lián)系，是公司委托的240個獨立的銷售代理人和銷售協(xié)會網絡。該公司的銷售網絡已擴展到了海外，其產品銷往100多個國家。
9、貝爾的一次商展計劃
貝爾公司要準備一項盛大的年度商展，會間要展示新產品并希望促成銷售、獲得訂單，所以必須擬定最好的計劃。此，貝爾公司特別邀請了一位市場專家來主控大局。他花了幾個星期的時間準備展臺、宣傳資料及展示品，但他沒有告知貝爾正在進行的步驟，而當貝爾發(fā)覺距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡短地報告他的計劃時，竟發(fā)現(xiàn)他的報告與貝爾公司以往的做法截然不同。貝爾不同意他的計劃，并堅持他必須加以調整。但是一切都已太遲，因距商展開幕時間太短而無法做任何調整。貝爾手下的幾位經理只好勉強同意他繼續(xù)執(zhí)行該計劃。出乎他意料之外，公司辦了有史以來最棒的一次商展！展會增加了41％的訂單；公司的展臺成為會場中最耀眼且最受歡迎的主角。但商展結束次日，這位專家就掛冠離去，他說他無法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。
作公司的主人
七十年代末，威爾先生的“波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在經營。公司整體財務狀況看起來頗為健全，然而還是有些地方不對勁。一些員工懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯誤，但卻不愿對自己的所作所為負起任何責任，因為員工們認為“波瑪”公司是威爾的公司。威爾對于競爭感到憂心忡忡?，F(xiàn)在他領導的這個小地區(qū)的制造商和幾家全國性的大競爭者相比，這些大公司能比“波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價，并把他們逐出這個行業(yè)。除了這些全國性的大競爭對手，也有為數極多的地區(qū)制造商，它們小得可以對他們的本地市場提供額外的服務與品質，以取得競爭優(yōu)勢。爾的公司則相對過于龐大，在與小公司競爭時占不到便宜。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴重的危機。威爾決定通過改組公司來解決問題。于是波瑪公司的執(zhí)行部門約見了廠內所有的員工，并且告訴并討論他們的問題所在。同時，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。兩周之后，員工們幾乎一致同意，決定他們要承擔公司的責任。
結果如何？玻瑪公司的業(yè)績在第一年就超過了原先設定的計劃！新員工學習進展比預期還要快。整座工廠的品質得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年加入生產線?！捌犯瘛惫荆ㄒ患抑南隳c生產商）從那時起，開始與“波瑪”公司接洽，并且想與“波瑪”有更多的生意往來。
10、發(fā)展失控的惡果
亞當·奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產品先進很多，產品價格比其它生產商推出的產品低幾百美元，因為經營成本低。
在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當時一段時間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。
但好運不長，由于亞當·奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設備投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產保護，自此便殞落了。
問題4：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產的邊緣，根據您的經驗，您認為它的問題出在哪里？
缺乏管理，擴張成患
1967年，通用食品公司以1600萬美元收購了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有700個特許經營網點的快餐公司。被通用食品公司收購后，該公司執(zhí)行了一項雄心勃勃的擴張計劃。到1969年3月，伯格廚師公司的分店已達900家。1970年，在美國和加拿大的分店總數分別超過了1200家和36家。這表明在3年內，其增長速度超過了70%。廣告費用平均每年為250萬美元。
然而，在收購伯格廚師公司時，通用食品公司卻沒能留住幾個關鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊伍的徹底崩潰。1972年1月，通用食品公司宣布帳面資產減少8300萬美元（稅前），相當于稅后每股減少1美元。公司通知
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銷售案例一
“村”中紀實
某一家小型咨詢公司，因業(yè)務發(fā)展的需要，希望內部實現(xiàn)現(xiàn)代化辦公及信息化管理，在為每一位員工配備電腦同時在公司內建立局域網。為此該公司的采購人員咨詢了中關村多家著名經銷商，卻得到十分類似而并不適用的解決方案。幾周后，一家小公司的sales卻拿到了這份訂單。仔細分析他的成功，我們發(fā)現(xiàn)其原因在于，當這位sales進行客戶拜訪時，他發(fā)現(xiàn)這家公司已經購買了不同配置、不同品的品牌的計算機產品。他了解到，這都是該公司在不同時期購進的產品，目前在使用上沒有問題。因此，這位sales想到，這家公司對解決方案始終不滿意的原因不能就在于這批機器。經過詢問他發(fā)現(xiàn)自己的猜測是正確的，該公司為了節(jié)約成本，希望能夠將現(xiàn)有的機器加以充分利用。了解到客戶真正的需求，這位sales自然可以很順利地拿到訂單。
2、“美佳”說明了什么
日本東京的“美佳”西服店，準確地抓住顧客購買心理，有效地運用折扣售貨方法銷售，獲得成功。
具體方法是：先發(fā)一公告，介紹某商品品質性能等一般情況，再宣傳打折扣的銷售天數及具體日期，最后說明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此類推，到第十五天、第十六天打一折。這種銷售方法的實踐結果是，前兩天顧客不多，來者多半是打探虛實和看熱鬧的。第三、四天人漸漸多了起來，在打六折時，顧客象洪水般地擁向柜臺爭相搶購。以后連日爆滿，還沒到一折售貨日期，商品早已售缺。
3、萬寶路的故事
以現(xiàn)在著名的香煙品牌—萬寶路的發(fā)展歷程為便，萬寶路在早期市場中，一直將產品定位于女士香煙，在很長一段時間內都沒能打開銷路，公司面臨嚴重考驗。
一天，當時的萬寶路產品推廣負責人因看到西部牛仔充滿陽剛氣的身姿而觸發(fā)靈感，大膽的改變了萬寶路香煙以女士為訴求對象的傳統(tǒng)，而結合當時的美國文化，以充分體現(xiàn)男人挽救力的牛仔作為廣告形象，將產品重新定位于男士香煙。此舉立刻為萬寶路打開了市場，不但男人氣的象征，女士同樣因為萬寶路所代表的男士挽救力而對其愛不釋手。
曾經有人做過一個試驗，將萬寶路香煙的商標拿下，與其它品牌的香煙混在一起，請萬寶路香煙的忠實消費者分辨哪一種是萬寶的香煙，幾乎很少有人能夠將其清楚的分辨出來，由此可見，真正使人們迷上萬寶路的并不是它在與其他品牌香煙之間微乎其微的味道上的差異，而萬寶路廣告給香煙帶來的感覺上的優(yōu)越感。
換句話說，萬寶路的硬漢子牛仔廣告使香煙罩上了一種男子氣概、個人英雄氣概，而消費者購買這些香煙也正是為購買這些氣概，獲得這種感覺上的滿足。萬寶路廣告的創(chuàng)作，充分抓往了美國人渴望通過某種方式表現(xiàn)自已男子漢氣概的內心訴求。從這個廣告業(yè)的案例中我們可以得到一個啟發(fā)，在銷售中sales一定要分析出，實際上啟發(fā)消費者購買某種商品或對哪一類事情產生興趣的動機和底蘊是什么。4、對大客戶的關心和供奉
山姆·卡波恩是芝加哥地區(qū)新英格蘭器械公司一名精明的推銷員，他感到再也不能回避一個重要的問題了，這個問題同他的最大客戶萬能電子公司相連。
20年來，他一直同這一公司的采購、生產和管理人員保持著極好的關系。由于每年賣給這家公司器械的多少決定于這家公司的資金周轉，因此，山姆每年從萬能公司收到從27.5到100萬美元的定單不等。1985年，他銷售給這個公司的器械價值已達65.3萬美元。他一直與這個客戶的關系很緊密。因此，無論什么時候，只要這個公司需要，都給予它較優(yōu)厚的服務。許多年來，他一直都通過各種有效的途徑來款待萬能公司人員，以此來保持他們對他本人來說的重要性。他的圣誕禮物就很得體也很合適。
在1986年初，萬能公司采購部的一位副經理丹活妮·漢默史密斯女士上任了。不久，她就發(fā)布了一道公司聲明：公司雇員不能接受賣方給予的禮物，除因商業(yè)原因而舉行的宴會外，任何招待都應被取消。這個聲明得到了公司領導的確認，但是公司內部的普通職員都不樂意接受。
聲明公布的第二天，山姆就遇到了麻煩：在萬能公司成員中，尤其是在那些過去接受過重禮或沉溺于花別人錢享樂的人中展開了一場大的關于利益的爭論。這個聲明已由信件的形式寄給了萬能公司的供應商們。正式的指示也寄到了在總購買部以外的所有辦公室。
起先，山姆想他的利潤會因此大大降低，他覺得沒有理由不去遵守這項規(guī)定。他以往供奉過的人們開始以各種方式讓他明白，他們對于以往的安排很滿意，認為沒有必要僅因為新的副經理而停止。他們感到現(xiàn)在應考慮的是：這種事應秘密地做，生產部的副經理甚至讓山姆明白，他的確很喜歡他的那箱酒，且希望在1986年圣誕在家中能收到另外一箱。一些不滿的買方公開地暗示他：其他銷售者對公司的新政策根本不予理睬，態(tài)度很明確：“這個政策僅是一種保持各部門融洽的把戲，一切照舊?！?br> 遷就他的顧客，山姆很高興，因為請客送禮是他的拿手把戲，他對客戶這種關心和供奉的微妙藝術了如指掌，但山姆也不是傻瓜，他知道，一旦他對萬能公司政策的違背暴露了，他可能就遇到了真正的麻煩，他向他的老板請示，可老板告訴他：他就是他!老板并不想了解山姆是否違背了規(guī)定，但他被告知最重要的是：“得使客戶滿意!”
山姆加倍地警覺到這種窘境不會如他原指望的隨著時間的推移而消失。相反，由于他沒能對萬能公司幾個主要人物的實際要求作出反應，使他同他們的關系變僵了。后來，有一天，他吃驚地獲知了一種特殊器械的大批量訂單已被采購部的那位副經理給了一個競爭者，而這種器械一直都是由他來賣給萬能公司的，山姆不想事態(tài)再有新的進展，他明白他必須對他們做點什么。
如果你是山姆，你準備怎么辦
西南航空公司的競爭策略
西南航空公司開辟新航線的戰(zhàn)略是尋找機票十分昂貴，而提供的服務水平又不高的航空市場。利用這一空檔，西南航空公司則以較低的價格，較高的服務水準打入并占領這個市場，拓寬自己的市場范圍。
每當西南航空公司進入一個新的航空客運市場與其他航空公司競爭時，他的機票僅相當于原來航空公司機票價格的1/3或1/5，比汽車的費用價格還低。西南航空公司在圣地亞哥和薩拉門托又增開一條新航線時，這條航線上其他公司的單程機票價格為279美元，而西南公司則為59美元，而且沒有任何附加條件，如果是訂購的話，價格比59美元還低。這樣一來，使得許多商務人員大大增加了出差次數，再也不用考慮旅費問題了。西南公司的每天航班也由10次增加到15次。公司營銷部經理戴維德萊德利解釋說：“這樣，因公出差的商務人員可以早晨坐飛機出差，簽完合同后，下午坐飛機回來繼續(xù)工作，如果因種種原因錯過了航班，你不必再等4個小時才能乘坐下次航班，你只需等45分鐘或1小時就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空公司的機票價格只是其他航空公司機票價格的1/3或1/5，為什么仍獲得可觀的利潤呢？其關鍵在于成本的節(jié)約。第一，只使用一種型號的飛機。他們使用的飛機全部是波音747，這就大大減少了培訓飛行員、機械師和服務人員的費用。第二，更有效率地使用登機通道。他們沒有采用中心對講系統(tǒng)，而是采用點到點系統(tǒng)，登機系統(tǒng)很少被閑置不用。第三，提高飛機的使用效率。西南航空公司的飛機在機場加油、檢修及再載客的停留時間大約是15到20分鐘，而其他公司在機場的平均逗留時間為40分鐘。第四，減少管理費用，降低營運開支。因為該公司的航程大部分是1小時到1.5小時的短途航程，所以一般不在航程中提供餐飲。他們根據“誰先來誰先坐”的原則安排座位，這樣預計機票和安排座位這部分費用就節(jié)省下來了。第五，盡量使用一些主要都市的費用低廉的二流機場。
6、“本田”的獨特銷售網
在當今世界摩托車銷售中，4輛中就有1輛是“本田”的產品，如此龐大的銷售網卻是從日本的自行車零售商店開始起步的。
1945年，第二次世界大戰(zhàn)結束，本田宗一郎把小引擎改裝到500輛自行車上出售，很受人們的歡迎，本田從這件事上看到了摩托車的潛在市場，隨后，成立了“本田技研工業(yè)株式會社”。一批批可以裝在自行車上的“光伯”牌引擎生產出來了。
為了拓寬市場，建立全國性的銷售網絡，本田找到了藤澤武夫作為新的合伙人。藤澤建議，暫時放棄全日本的200家摩托車經銷商店，把重點放在55000家自行車零售商店。因為對這些自行車零售商店來說，經銷“光伯”，既擴大了業(yè)務范圍，增加了獲利渠道，又有利刺激自行車的銷售，加上適當讓利，就一定能取得成功。本田聽后，覺得是條妙計，就請?zhí)贊闪⒓慈マk。
于是一封封信函雪片似地飛向日本的自行車零售商店。信中除了詳細地介紹“光伯”的性能和功能外，還告訴零售商店每只引擎零售價是25英鎊，回扣7英鎊給他們。兩個星期之后，13000家商店作出了積極的反應，藤澤就這樣巧妙地為“本田技研”建起了獨特的銷售網，本田產品從此開始進軍全日本。
尊重顧客、銀行改名
美國紐約州的全國商業(yè)銀行與信托公司是一家深受顧客信賴和喜愛的銀行。因為這家銀行最重視的就是“顧客服務”，它無微不至的服務，使光臨的顧客都有賓至如歸的感受，因此成為紐約州首屈一指的銀行。
這家銀行十分注意顧客的需求和意見反映，經常從顧客意見調查中改進它的服務內容和品質。在一次大規(guī)模的意見調查中，該銀行發(fā)現(xiàn)大多數顧客都對他們種種服務，熱情周到表示感謝。唯獨美中不足的是，有70%左右的顧客嫌銀行的名稱太長，不容易念，也不好記，有人干脆就叫它“這銀行”。
銀行得知這一信息之后，即召開會議商討這一問題，最后決定，既然顧客都慣稱他們?yōu)椤斑@銀行”，不如將自己重新命名，銀行的名稱就叫“這銀行”。對此，他們通過廣告作出了令人印象深刻的說明。其中一則廣告的文案寫道：“大多數人都稱我們?yōu)椤@銀行’，所以，從現(xiàn)在起，“這”將是我們全力以赴的目標”。另一則廣告的文案為：“……可是當碰到我們名字的時候，他們便稱我們是“那個”有著很長名字的銀行，我們寧愿將“那個”改一改”。
“這銀行”的廣告刊出之后，當然引起了一陣議論，同行批評它“旁若無人”、“自尊自大”，新聞界則認為這是“大膽的創(chuàng)舉”，可是它的顧客看到后，不免發(fā)出了會心的一笑。
7、松下的顧客 抱怨中心
日本的松下幸之助，在未建立起他的電器王國之前，就有了重視消費者權益及售后服務的經營理念。他在公司成立了“顧客抱怨中心”，負責處理一切有關顧客的不滿。
松下幸之助的“顧客抱怨中心”，并不像一般企業(yè)只用來打發(fā)不滿的顧客，而是由他自己主持。每個星期六下午和星期日上午，他在公司內等候由秘書安排好的顧客，和他們做面對面溝通，聽取他們的不滿和建議。
對此，公司內部有許多人不理解，認為是在小題大作。然而，松下卻另有見解，他認為，這樣做至少有以下幾點意義：第一，公司的負責人親自面對不滿的顧客，至少讓顧客感到被尊重，同時也證明企業(yè)認錯道歉的誠意。第二，從面對面的溝通中，獲知顧客的需要點和認知度，這種消費情報，不但可作改善產品的依據，更提供了發(fā)展新產品的構想。第三，顧客的意見，經由董事長下達至公司的各部門，各部門不敢掉以輕心。如此一來，等于將市場情況和消費者意見直接傳達給所有的部門，對于提高經營的效率化及合理化，是最直接有效的幫助。松下幸之助說：“好話誰不會聽可是好話對于企業(yè)有什么好處呢我這樣做的目的，就是要聽難聽話，只有多聽難聽話，才知道我們商品的缺點何在，方能真正知道消費者心目中理想的商品是什么，才有助于我們的進步和發(fā)展?！彼上履軌蛲黄埔话愦笃髽I(yè)中“報喜不報憂”、“報假不報真”的盲點，實在是他能開創(chuàng)電器王國的主要原因。
8、把顧客當作主人
貝奧麥特公司制造關節(jié)的移植物，例如肩關節(jié)等。成立10多年來，每年銷售額和利潤以30%的速度增長。
該公司十分注意和矯形外科醫(yī)生建立密切的聯(lián)系。其中一個主要途徑就是開展旅游活動。公司每年邀請400多名外科醫(yī)生到華盛頓總部。對此，公司銷售與營銷副總經理喬爾·P·曾拉特解釋說：“這項活動，給我們的銷售人員和醫(yī)生提供了幾天沒有公務纏身的時間。同時，公司用旅游的辦法也可強調自己計算機化的設計和制造能力?！?br> 旅行開始的前一天，外科醫(yī)生們飛抵規(guī)定的地點，被熱情招待。第二天，一小隊外科醫(yī)生去參觀車間，有人為他們全面地介紹貝奧麥特公司的產品生產線。這項活動使外科醫(yī)生們知道了貝奧麥特設計的復雜性。此外，公司還邀請外科醫(yī)生們到全美國的先進醫(yī)院，參觀使用了貝奧麥特公司產品的修復手術。外科醫(yī)生們還被邀請參加貝奧麥特公司發(fā)起的討論會，在討論會上外科醫(yī)生們闡述他們怎樣使用該公司的產品。
貝奧麥特公司和美國矯形外科醫(yī)生的重要聯(lián)系，是公司委托的240個獨立的銷售代理人和銷售協(xié)會網絡。該公司的銷售網絡已擴展到了海外，其產品銷往100多個國家。
9、貝爾的一次商展計劃
貝爾公司要準備一項盛大的年度商展，會間要展示新產品并希望促成銷售、獲得訂單，所以必須擬定最好的計劃。此，貝爾公司特別邀請了一位市場專家來主控大局。他花了幾個星期的時間準備展臺、宣傳資料及展示品，但他沒有告知貝爾正在進行的步驟，而當貝爾發(fā)覺距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡短地報告他的計劃時，竟發(fā)現(xiàn)他的報告與貝爾公司以往的做法截然不同。貝爾不同意他的計劃，并堅持他必須加以調整。但是一切都已太遲，因距商展開幕時間太短而無法做任何調整。貝爾手下的幾位經理只好勉強同意他繼續(xù)執(zhí)行該計劃。出乎他意料之外，公司辦了有史以來最棒的一次商展！展會增加了41％的訂單；公司的展臺成為會場中最耀眼且最受歡迎的主角。但商展結束次日，這位專家就掛冠離去，他說他無法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。
作公司的主人
七十年代末，威爾先生的“波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在經營。公司整體財務狀況看起來頗為健全，然而還是有些地方不對勁。一些員工懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯誤，但卻不愿對自己的所作所為負起任何責任，因為員工們認為“波瑪”公司是威爾的公司。威爾對于競爭感到憂心忡忡?，F(xiàn)在他領導的這個小地區(qū)的制造商和幾家全國性的大競爭者相比，這些大公司能比“波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價，并把他們逐出這個行業(yè)。除了這些全國性的大競爭對手，也有為數極多的地區(qū)制造商，它們小得可以對他們的本地市場提供額外的服務與品質，以取得競爭優(yōu)勢。爾的公司則相對過于龐大，在與小公司競爭時占不到便宜。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴重的危機。威爾決定通過改組公司來解決問題。于是波瑪公司的執(zhí)行部門約見了廠內所有的員工，并且告訴并討論他們的問題所在。同時，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。兩周之后，員工們幾乎一致同意，決定他們要承擔公司的責任。
結果如何？玻瑪公司的業(yè)績在第一年就超過了原先設定的計劃！新員工學習進展比預期還要快。整座工廠的品質得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年加入生產線?！捌犯瘛惫荆ㄒ患抑南隳c生產商）從那時起，開始與“波瑪”公司接洽，并且想與“波瑪”有更多的生意往來。
10、發(fā)展失控的惡果
亞當·奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產品先進很多，產品價格比其它生產商推出的產品低幾百美元，因為經營成本低。
在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當時一段時間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。
但好運不長，由于亞當·奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設備投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產保護，自此便殞落了。
問題4：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產的邊緣，根據您的經驗，您認為它的問題出在哪里？
缺乏管理，擴張成患
1967年，通用食品公司以1600萬美元收購了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有700個特許經營網點的快餐公司。被通用食品公司收購后，該公司執(zhí)行了一項雄心勃勃的擴張計劃。到1969年3月，伯格廚師公司的分店已達900家。1970年，在美國和加拿大的分店總數分別超過了1200家和36家。這表明在3年內，其增長速度超過了70%。廣告費用平均每年為250萬美元。
然而，在收購伯格廚師公司時，通用食品公司卻沒能留住幾個關鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊伍的徹底崩潰。1972年1月，通用食品公司宣布帳面資產減少8300萬美元（稅前），相當于稅后每股減少1美元。公司通知
