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《經(jīng)銷商完全手冊》,頁數(shù):193字數(shù):88331第一章:經(jīng)銷商重塑市場定位話題一、經(jīng)銷商到底是不是搬運工在大多數(shù)企業(yè)的新品上市計劃中,通路促銷是必不可少的主要內(nèi)容,怎樣在上市之初充分調(diào)動經(jīng)銷商和各級批發(fā)商的經(jīng)銷意愿成了產(chǎn)品能否上市成功的關(guān)鍵之著。 考查一下國內(nèi)制造商的銷售費用會發(fā)現(xiàn),企業(yè)每年投入于通路的促銷費用(進貨獎勵...
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《經(jīng)銷商完全手冊》
頁數(shù):193 字數(shù):88331
第一章:經(jīng)銷商重塑市場定位
話題一、經(jīng)銷商到底是不是搬運工
在大多數(shù)企業(yè)的新品上市計劃中,通路促銷是必不可少的主要內(nèi)容,怎樣在上市之初充分調(diào)動經(jīng)銷商和各級批發(fā)商的經(jīng)銷意愿成了產(chǎn)品能否上市成功的關(guān)鍵之著。
考查一下國內(nèi)制造商的銷售費用會發(fā)現(xiàn),企業(yè)每年投入于通路的促銷費用(進貨獎勵、價格折扣、返利等)遠遠高于企業(yè)對消費者的促銷投入,廠家一再讓利、費盡心機的也是如何確保產(chǎn)品的價格秩序讓各級老板都能賺到錢——只要每位通路老板都愿意賣我的產(chǎn)品,銷售量就會節(jié)節(jié)上升!
某世界領(lǐng)先飲料企業(yè)初進入中國,按照以往的營銷經(jīng)驗,在大筆投入市場推廣費用的同時跳過國內(nèi)的流通主渠道——批發(fā)市場,迅速斥巨資組建直銷隊伍,將產(chǎn)品直接從廠家分銷至零售店和賣場,意圖貫徹“通路扁平化,增加廠方市場掌控力”的營銷思路。市場教育了這些洋專家,在虧損多年之后該企業(yè)不得不調(diào)整營銷方向,將主要精力放至批發(fā)市場上去。通過廣泛設(shè)立經(jīng)銷點來擴大產(chǎn)品的覆蓋面,最終取得成功。至于廠方的直銷隊伍,依然設(shè)立,不過這支隊伍的任務(wù)不再是以銷售產(chǎn)品為主導(dǎo),而是以提高鋪貨率,增強產(chǎn)品的終端陳列、生動化表現(xiàn)為主要目標。據(jù)統(tǒng)計,在飲料的銷售旺季,該企業(yè)斥巨資組建的廠方直銷隊伍所銷售的產(chǎn)品占該企業(yè)整體銷售額的5%弱,經(jīng)銷、批發(fā)環(huán)節(jié)的建設(shè),使該企業(yè)增加了95%的銷量!
為什么中國的批發(fā)通路如此重要?
受經(jīng)濟、文化、商業(yè)機制導(dǎo)入時限等因素的制約,中國的消費者不夠成熟理性,品牌忠誠度不高,容易受炒作現(xiàn)象的影響——市場上流行什么(實際是商家流行賣什么)我就買什么!這一行的“老法師”都明白,想一個產(chǎn)品快速上市成功,一是要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——創(chuàng)造流行氣氛;二是要維持著這種鋪貨率,維持流行趨勢。
但是,在中國,公路運輸成本高,地域廣闊,真正有消費能力的消費群并不集中,超市量販等大型賣場才剛剛誕生,很大一塊銷量來自于數(shù)以千萬計的小零售店??繌S家的力量去對這么多售點鋪貨,并維持物流,一定會“賠死”。沒有各級批發(fā)商的踴躍參與,廠家不可能創(chuàng)造流行、維持流行!
這也就是國內(nèi)市場(尤其是消費品市場)的特點。
1、消費者不夠理性,市場上流行賣什么就買什么。
2、售點分散,不靠批發(fā)環(huán)節(jié)的力量沒辦法覆蓋銷量的主要來源,數(shù)以千萬計的終端售點,更無法創(chuàng)造流行來引導(dǎo)消費者。
制造廠想立足于市場,必須將產(chǎn)品通過經(jīng)銷商、批發(fā)商分銷,擴大產(chǎn)品的覆蓋面,能否有效于通路合作調(diào)動各級經(jīng)銷商、批發(fā)商的積極性,很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國,批發(fā)通路的力量不可回避,不可阻擋,無法替代!
正是由于制造商的這種需求奠定了批發(fā)商、經(jīng)銷商的生存基礎(chǔ)和商業(yè)價值。
批發(fā)商的價值其實并非銷售,產(chǎn)品從廠倉搬到批發(fā)商倉庫、搬到終端售點倉庫,實際上只是一個庫存的轉(zhuǎn)移,并未形成實際銷售。批發(fā)商的職責正是物流的拓展,實現(xiàn)終端售點的配送、分流過程。
有些批發(fā)商抱怨經(jīng)銷利潤低時說:“我們這些人出的是牛馬力,掙的是分分錢,做的是搬運工的活,賺的也只是一點可憐的搬運費”。
不幸言中!從社會分工的角度來看,批發(fā)商也正是商業(yè)流通中的搬運工,價值在于分流而非銷售,所謂分銷,分是目的,銷是形式。
話題二、為什么批發(fā)商的日子越來越難過?
時勢造英雄。
不少商戶憑當年膽子大、下手早、吃苦多進入批發(fā)領(lǐng)域,在計劃經(jīng)濟體制下享受差價利潤,很快脫貧變成大戶,到了今天手上有幾百萬上千萬的資金,十幾個品牌的代理權(quán),有人、有車、有錢,卻發(fā)現(xiàn)生意一天比一天難做,錢一天比一天難賺。
什么原因?
其一,制造商的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。
80年代,制造商對經(jīng)銷商的要求只有三點:接貨、回款、把貨發(fā)給下游的大批戶。隨著市場經(jīng)濟的成熟,尤其是國際知名企業(yè)的進入,導(dǎo)入了高水平的市場競爭手段,制造商紛紛開始強調(diào)終端銷售,密集分銷也成了大家“追捧”的營銷改革方向。從最早的代理制到后來的經(jīng)銷制、助銷制再到密集分銷、設(shè)經(jīng)銷戶,乃至最后廠方直接設(shè)辦事處和銷售分公司,制造商的手越伸越長,經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)銷區(qū)域越來越小,壟斷經(jīng)銷的優(yōu)勢越來越弱,廠方的密集經(jīng)銷思路搶走了經(jīng)銷商的財路!
其二,流通行業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。
多年來,中國市場的銷售主渠道是批發(fā)市場、大型商廈和零售店。
而批發(fā)市場在流通渠道的上游,各大商廈、終端售點在這里拿貨,消費者的計劃性消費——整箱購買也在這里實現(xiàn)。
批發(fā)市場商品品種多、價格低,但信譽差,服務(wù)差、環(huán)境差、產(chǎn)品質(zhì)量無保障。
大商廈有質(zhì)量保證、環(huán)境好、服務(wù)水平相對較高,但品種不全、價格高,柜臺營業(yè)員的怠慢和喋喋不休的熱情同樣讓人惱火。
超市就是在消費者這種愛恨交織的情緒中誕生了。既有好的購物環(huán)境、服務(wù)和質(zhì)量保證,又有低價格、多品種的特點,而且商品明碼標價、開架售貨,便于選擇。是順時而生的產(chǎn)物。
一個大賣場火起來,方圓幾里地的零售店老板叫苦連天:“它的售價比我們進價還便宜,又是開架售貨,我的生意全被它搶了”。于是十幾平方米的小店也“揭竿而起”、砸門卸窗、買自選貨架、延長營業(yè)時間——便利店如雨后春筍,自發(fā)成長。
受商品價格高、品種不全、柜臺式銷售等劣勢所限,98年以來,全國各大城市大商廈的倒閉已不再是新聞,轉(zhuǎn)型成為超市似乎成了大商廈的改革方向。
自選式大賣場提供充足的貨品和低價優(yōu)質(zhì)服務(wù),24小時便利店深入居民區(qū)提供生活便利,兩者結(jié)合一統(tǒng)零售業(yè)天下已成不可阻擋之趨勢。
超市量販快速成長,成了批發(fā)商的另一個競爭對手!
·大型超市量販根本不會理會批發(fā)商,他們在制造商面前也霸氣十足。
·精明的消費者以前是去批發(fā)市場整箱購買的方便面、衛(wèi)生紙等,現(xiàn)在都跑到了超市。
·零售店、小超市老板也開始轉(zhuǎn)移進貨渠道,大超市、量販店的價格也很便宜,品種又齊全。
·更有麥德在等超級量販直接打出會員制銷售,整箱販賣,超低價格,規(guī)格之大,價格之廉,品種之多,管理之嚴格,服務(wù)水準之高,批發(fā)市場毫無競爭優(yōu)勢!
……
批發(fā)市場再不是風景這邊獨好的龍頭老大,把握流通渠道最上端的優(yōu)勢逐漸消失,市場地位岌岌可危。
制造商“過河拆橋、背信棄義”、量販店“來勢洶洶、橫刀奪愛”!
新的市場游戲規(guī)則給批發(fā)商提出了新的生存課題。
前有強敵(制造商的密集分銷直營政策),后有追兵(異軍突起的超市渠道),我們以后怎么辦?
話題三、批發(fā)商請反省自己的健康狀態(tài)!
在營銷界摸爬滾打了這么多年,看到很多批發(fā)商從興盛到衰落,而另一部分批發(fā)戶卻日漸興旺的例子,奧妙何在?
為什么有些大戶已有十幾年的經(jīng)銷歷史、資金充裕,生意卻一天比一天蕭條?
為什么有些商戶入市時間短,資金相對薄弱,卻做的有聲有色,財源滾滾?
差別只有一個:意識!不同的經(jīng)營理念、經(jīng)營思想就會產(chǎn)生不同的經(jīng)營狀態(tài),不同經(jīng)營狀態(tài)的商戶在遇到市場風暴時自然會有不同的命運。
目前批發(fā)商的經(jīng)營狀態(tài)大致分為以下幾種:
一、按經(jīng)營理念分類
1、當年之勇型
我入這一行當經(jīng)銷商已經(jīng)十幾年了,這么多年下來,現(xiàn)在手里有人、有車、有錢,我的網(wǎng)絡(luò)很大(實際上是在周邊各縣各市認識幾個大戶)。前幾年生意做的輕松,廠里貨來了,打幾個電話,周邊市場的大戶就能開著車上門提貨。由于資金大(一次提貨量大)手中大客戶多(入行早),曾倍受廠家青睞!這幾年廠里把我的下線市場客戶都挖走了。讓我做超市?不去!他們不現(xiàn)結(jié),壓錢太多。送零店?不去!跑半天路賣一箱貨,不夠工本錢!咳!生意越來越難做,大廠家紛紛跟我拜拜,我只能去找到些實力不夠,不能精耕市場要靠大區(qū)代理商賣貨的廠家合作了,反正錢我有的是,還怕沒人找我?
2、被動接受型。
現(xiàn)在不一樣啦!廠家要的不僅是銷量,還有鋪貨率、生動化,還要開發(fā)外圍市場擴大覆蓋面!
說實話,我知道做超市、做零店能促進市場成長。
但我得算算自己的帳??!
跑零店!做超市?可以!你廠家得給支持啊!說到底產(chǎn)品是你的,不是我的,超市三費你廠家要掏,要我給超市賒銷你也得給我賒銷才行!零售店我可以送貨,但一次要不夠五箱我劃不來去送——除非你給我配送補助!我出力不怕,但我做生意為的是賺錢——不見兔子不撒鷹,算盤子一撥拉,沒利潤的買賣堅決不做!
不過要想在批發(fā)市場上立足,還就得代理廠家的牌子,在這一行想做大必須靠廠家扶持,所以有時候廠家追的緊了我也得鋪鋪貨,送送貨做做樣子,過的去就行了!沒必要那么實在!
3、主動進取型
現(xiàn)在不一樣啦!廠家的手越伸越長,靠以前走批發(fā)走大戶是不行啦,現(xiàn)在你必須手里有幾千家零售店的網(wǎng)絡(luò),再跟當?shù)氐拇蟪?、大餐飲都有固定業(yè)務(wù)來往,才有籌碼跟廠家討價還價,這一方面我已經(jīng)下了不少功夫,專門招人跑不同渠道:有零售業(yè)務(wù)組、有批發(fā)業(yè)務(wù)組、還有商超餐飲業(yè)務(wù)組、還有專門跑外縣的!識時務(wù)者為俊杰,廠家越來越重視終端表現(xiàn)已成定局了,只要下個狠心哪怕賠上一兩年,把這些售點網(wǎng)絡(luò)都抓到手里,再不斷維護,以后這個市場老大可就是我了,現(xiàn)在苦點兒,賠點沒關(guān)系,要緊的是以后有飯吃,想做的更穩(wěn)更大,就得下點本錢打基礎(chǔ)!
另外,超市這幾年可是越來越厲害,我手里有這么多品牌,這么多產(chǎn)品,在庫里放著也是放著,過一段只要經(jīng)銷店的生意上了正軌,我也籌錢開個超市,不過這可不是個簡單活,到時得請專業(yè)人士當經(jīng)理!
二、按管理狀態(tài)分
1、夫妻店型
根本沒有庫存管理,庫房也亂七八糟,過幾天一看庫存,哎喲!空了一半了,好!去進貨!進什么貨?進多少?也沒個準數(shù)兒!反正做了這么多年生意,心里大概有了譜,跟著感覺走!貨進回來往庫里一扔,然后就賣貨!一清理庫房,啊呀!康師傅綠茶都斷貨好幾天啦!糟糕!這還有三十箱前年的可口可樂已過期了!哎!下次注意,下次注意!
賣的怎么樣?就那樣兒啦!一天大概賣多少錢我知道,但每天每個品種賣多少?利潤率是多少?就不知道!反正錢都是我們兩口子管,賣貨收錢往抽屜里一扔,月底盤賬看是賺是賠就行了!誰有功夫天天算細帳。帳款?有!但不多,我很少給別人賒銷,寧可少做生意,我也懶得冒那個險,費那個心思,就這還白扔了好幾萬呢?
業(yè)務(wù)員?有兩個,一個是我侄子,一個是我外甥,請別人不放心,但這兩個家伙也不老實,出去送貨凈跟人家吵架,還拿我的貨換煙抽,唉,頭痛!
2、事心躬親型
累呀!這么大的生意就忙了我們倆,我老婆是庫管,兼會計,兼出納,我天天坐店,聯(lián)系業(yè)務(wù)招呼客戶。
庫管管什么?招呼廠家的車下貨,留心庫房斷貨呀!平時從倉庫往店頭拿貨誰去?有時是我們自已去,有時讓店里的伙計去,丟貨?他敢??!偷也只敢偷一兩件,多了我肯定能發(fā)現(xiàn)!出庫單?入庫單?沒有,咱不搞那些虛套子。
會計管什么?管錢呀,每天賣貨記流水帳,晚上點錢存起來,進貨時拿錢記大帳。收支兩條線?利潤報表?唉,哪有那功夫。
我干什么?聯(lián)系業(yè)務(wù)呀,四鄰八鄉(xiāng)的客戶都認我,給誰多少價我最清楚,別人不行,我老婆更不行,這家伙老跟人吵架,人家不認她。
業(yè)務(wù)員?有!好幾個呢!有親戚也有招來的,我對他們可不錯,管吃管住,有底薪,另外賣1千元錢我給提成5元,不拿錢來刺激不行!這幫家伙就見了錢跑的快。
帳款,別提了,前幾年貪功冒進,放出去幾十萬的帳,現(xiàn)在只剩一堆欠條了,帳款追討?哪有那么容易呀!帳款分析?唉!欠條一大堆,具體哪個人欠的長哪幾個人欠的短,我也記不住了。反正要一分是一分吧,哎,以后決不辦這傻事了。
為啥這么累,不雇人干呢?唉,咱這么小個店擺什么譜嗎?再說了,錢呀,貨呀的,交到外人手里,能放心?
3、企業(yè)化管理型
我跟廠家打交道一是做生意,二是跟人家學(xué),學(xué)人家怎么開拓市場,怎么管人,怎么管貨、怎么管錢。
我店不算大,可是總有一天要把他做大。
我早就開始企業(yè)化運作了。
我這兒有庫管、有財務(wù)、有銷售經(jīng)理,每項制度健全、報表系統(tǒng)嚴密、嘿嘿!都是慢慢學(xué)的。為這我還專門從××廠家挖了一個人過來。
現(xiàn)在我干什么?
當老板啊!大事我參與,平時他們就自己運作了,銷售有銷售經(jīng)理,出貨有庫管,當天營業(yè)額當天交給出納,會計有帳,給哪個客戶放欠款,財務(wù)先找我批,然后按我批的欠款最高額和最長時間給他批賒銷出貨單……我出去一兩個月店里出不了大亂子。
我出去干什么?學(xué)習(xí)呀,拓展其它市場??!全國走走看還有沒有什么新產(chǎn)品,新項目可以做?。?
問我感到最主要的是什么?管理!不管你是大公司還是小企業(yè),管理是關(guān)健,管理是生存問題也是發(fā)展問題,我的心思一半在尋找新的商機,另一半還在加強管理上!
……
以上幾種類型,誰優(yōu)誰劣顯而易見。
捫心自問,對號入座看看自己的經(jīng)營、管理處于哪種狀態(tài),再對照一下同行中的領(lǐng)先者,差距不難找到。
想知道自己的批發(fā)部三年五年以后是逐漸興旺還是被淘汰嗎?審視一下自己現(xiàn)在的經(jīng)營管理現(xiàn)狀,反思一下自己的經(jīng)營思路在向哪個方向發(fā)展——結(jié)果其實已經(jīng)昭然,未來之路決定于今年明年做的事情。
營銷永遠是有因有果的行為,思路不同出路就不同。
渾渾噩噩過日子,走一步看一步不行。坐憶當年風流,牢騷滿腹,怨天尤人也沒用。游戲規(guī)則的轉(zhuǎn)變,市場發(fā)展的趨勢誰也阻擋不了,逃避不了。想有飯吃,想做大,想做好,要害的是你能否真的接受這些觀念,改變自己的意識并付諸于行動。
話題四、搞清楚自己是誰?想想自己該往哪里去!
首先讓我們回顧一下上面的內(nèi)容:
批發(fā)商是什么?——從社會分工的角度來講,批發(fā)商就是搬運工,其工作目的在于分流配送而非銷售。
批發(fā)商的職責是什么?——是將產(chǎn)品從制造商倉庫搬到方便消費者購買的地方。
批發(fā)商的生存基礎(chǔ)是什么?——中國通路特有的售點分散的特點,以及制造商要將產(chǎn)品“搬運”至售點實現(xiàn)實際銷售的需求。
批發(fā)商的生存基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化?——通路特點發(fā)生了變化,超市量販等異軍突起,其銷量和市場占有率迅速飚升。制造商的需求也發(fā)生了變化,紛紛執(zhí)行密集分銷直營政策,取消大戶代理制,同時對終端建設(shè)的重視程度日漸加強。
批發(fā)商的經(jīng)營現(xiàn)狀如何?——一部分商戶積極響應(yīng)生存環(huán)境變化,走出店堂做行商,構(gòu)建終端銷售網(wǎng)絡(luò)并提升自身管理素質(zhì),內(nèi)部深挖潛力,外部尋找商機。另一部分被動接受環(huán)境對自己的驅(qū)動。還有一部分客戶仍躺在以往的老黃歷里,滿腹心酸、兩泡淚水、指責市場不公平。
身為批發(fā)商戶,面臨生存環(huán)境的變化,首要任務(wù)是搞清楚自己是誰(自己的經(jīng)營現(xiàn)狀),自己打算往哪里去(市場環(huán)境的分析和自己的重新定位)。出路何在、機遇何在,其實市場已經(jīng)指明。
1、終端建設(shè)
密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經(jīng)之路,產(chǎn)品終端表現(xiàn)將是各廠家以后的長期競爭焦點。制造商將不再需要批發(fā)商做大區(qū)代理,而更多的希望寄托在廣設(shè)經(jīng)銷戶、密集分銷、強化終端管理、爭奪終端市場空間(鋪貨、陳列)的方向上。批發(fā)商靠壟斷經(jīng)營、走大戶、吃差價的生存方式已成歷史,而對終端市場的直接掌控能力,將成為經(jīng)銷商和制造商談判的必備籌碼。經(jīng)銷商欲在明天的市場上不被制造商拋棄,不被同行淘汰,自身終端網(wǎng)銷建設(shè)是必經(jīng)之路。
終端建設(shè),從開發(fā)到管理到形成固定的網(wǎng)絡(luò)需要很大的投入和較長的時間,這個過程中也許經(jīng)濟效益不佳,但這是對企業(yè)未來核心競爭力提升的一種投資,是一個必然經(jīng)歷的過程,在這個過程中需要勇氣、需要恒心、更需理智和決心——因為這是市場環(huán)境發(fā)展的要求,無法回避。
2、正視周邊市場的開發(fā)
批發(fā)商不能局限于自己所在的城市,也不能把拓展周邊市場理解為找?guī)讉€大戶做下線。廠方是在奉行深度分銷政策,但能夠全面精耕市場,在所有二三級城市、農(nóng)村市場都執(zhí)行深度分銷,廣開經(jīng)銷戶,甚至設(shè)直營辦事處、分公司的企業(yè)畢竟不多,大多數(shù)廠家還是需要經(jīng)銷商來覆蓋農(nóng)村市場。所不同的是廠家現(xiàn)在要求的已經(jīng)不僅是銷量,更多的是終端表現(xiàn)!所以,對周邊市場的開拓,要做到:
1)尋找當?shù)氐暮献骰锇樽龉潭ǖ南戮€分銷商,幫自己管理市場;
2)自己的業(yè) 務(wù)人員對該市場形成固定拜訪;
3)對該市/縣各渠道重點客戶熟悉;
4)能協(xié)助該下線分銷商管理市場,掌握終端。
真能做到這幾點你才算掌握了周邊商場。也許因此——你就能更多的保留(或爭取到新的)大區(qū)代理權(quán)。
3、超市渠道的競爭力
超市將成為重要的零售業(yè)態(tài),國外市場和國內(nèi)的發(fā)達城市已經(jīng)驗證了這一規(guī)律。能否在超市渠道擁有自己穩(wěn)定強大的客戶網(wǎng)絡(luò),良好客情關(guān)系和有力的業(yè)務(wù)部隊,對于批發(fā)商以后的銷售成長會產(chǎn)生深遠影響。
4、前向發(fā)展與后向發(fā)展
前向發(fā)展:走郎酒、金利來等品牌的道路,經(jīng)銷商自己創(chuàng)立品牌(貼牌生產(chǎn))淡化制造商的功能使其降格為生產(chǎn)加工車間。(注:需注意的是此舉有一定的投資風險和實力要求,無充分把握不可輕為。)
后向發(fā)展:建立自己的終端銷售店,(如:乳品經(jīng)銷商設(shè)奶站、售奶亭;消費品大批商開超市)是一個不錯的想法,但這種做法勢必分散你的注意力,而且會帶來新的經(jīng)營管理難度,執(zhí)行要點是首先要擺正主副關(guān)系,其二要在自己的確有余力的情況下實施。
市場風浪之中能未雨綢繆,及時調(diào)整競爭方向順應(yīng)市場潮流的方為贏家,在流通領(lǐng)域內(nèi)成為積極適應(yīng)市場變化,不斷革新、不斷進步的“搬運公司”、“搬運企業(yè)”,當為新一代批發(fā)商的市場定位!強化終端網(wǎng)絡(luò),擴大銷售覆蓋區(qū)域,增強自己在超市渠道的競爭力,考慮可否前/后發(fā)展,當為新一代批發(fā)商在生存環(huán)境巨變之時的戰(zhàn)略方向!
商場變化多端,身為商人,因循守舊就會坐以待斃。聞風而動,自我剖析,努力改進才是精明之舉。
批發(fā)商面對生存環(huán)境的變化,動比不動好,早動比晚動好,主動比被動好!
第二章:經(jīng)銷商如何在廠商交易中立于不敗之地
話題一、為什么廠家要執(zhí)行經(jīng)銷制
經(jīng)銷商都希望獲得一個知名廠家的獨家經(jīng)銷權(quán),而且經(jīng)銷區(qū)域越大越好,時間越長越好。
深度分銷喊了這么多年,可是廠家為什么還執(zhí)行大區(qū)經(jīng)銷制?為什么廠家不一步到位,振臂一呼年薪百萬招銷售總監(jiān),年薪20萬招銷售主管……招上三五千人全面鋪開,廣開經(jīng)銷戶,乃至設(shè)直營辦事處、分公司?為什么還要隔著代理商、經(jīng)銷商、批發(fā)商……多層環(huán)節(jié)做市場呢?
錢不是問題,發(fā)工資的錢對很多企業(yè)來講還是拿的出來的。
問題是能否招到這么多銷售精英。即使招得到,廠家本身的管理能力能否管得了這么大的銷售隊伍。
因盲目擴張致死的例子太多了。
企業(yè)沒有足夠的能獨立開發(fā)、管理市場的業(yè)務(wù)隊伍是企業(yè)執(zhí)行經(jīng)銷制的首要原因。
試想一個北方企業(yè),冒然在南方城市成立分公司,他的銷售人員對當?shù)厝宋?、地理、文化環(huán)境一無所知。當?shù)胤窖砸猜牪欢數(shù)嘏l(fā)市場門向哪邊開也不知道,怎么會不心存恐懼。
開發(fā)一個新市場,沒有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò),注定了要承擔較長期的“預(yù)賠”過程,這個費用廠家可否承擔。
那么多知名品牌靠代理制、經(jīng)銷制起步,最終獲得成功,榜樣的力量對眾多廠家也產(chǎn)生了巨大影響。
如前文所述,廠家的競爭焦點已轉(zhuǎn)移到終端表現(xiàn)上,可國內(nèi)市場售點數(shù)量之多,分布之稀散,讓人質(zhì)疑:廠家直營是否有贏利的可能?
……
種種因素制約著廠家。
制造商經(jīng)過一番盤算,憑現(xiàn)在的實力(人力、物力、財力、管理能力、市場熟悉程度等)直接在新市場執(zhí)行密集分銷、直營的銷售方式不劃算:風險太大!成本太高!這時企業(yè)就想到了經(jīng)銷商。
經(jīng)銷同擁有什么資源?
經(jīng)銷商在當?shù)厥袌鲇休^好的經(jīng)營實力,有人、有車、有門點、有資金。
經(jīng)銷商對當?shù)氐氖袌龀浞质煜?,在當?shù)負碛谐墒斓目蛻艟W(wǎng)絡(luò)。
如果給予經(jīng)銷商獨家經(jīng)銷權(quán),他會有比較好的品牌忠誠度。
經(jīng)銷商可以讓我的產(chǎn)品迅速在市場上鋪開,產(chǎn)生銷量,而不需要我冒太大風險或花費太多投入。
當我實力不足時,當我對這塊市場還不夠熟悉時,我就選擇大戶代理獨家經(jīng)銷制!
話題二、廠家和經(jīng)銷商到底是什么關(guān)系?
廠家真正想從經(jīng)銷商身上得到那些東西?
每一位批發(fā)商、經(jīng)銷商都知道廠家現(xiàn)在的競爭方向是什么!
——直營也許只有一部分大企業(yè)才能做到,但密集分銷是勢在必行,靠大戶代理銷售的廠家是不可能在市場上長久立足的。
于是:代理制→經(jīng)銷制→深度分銷、廣開經(jīng)銷戶→直營
從廠方業(yè)代不定期拜訪代理商(洽談供貨結(jié)款事宜) →廠方長駐業(yè)代(協(xié)助經(jīng)銷商開拓市場)→廠方直營銷售辦事處、分公司成立。
制造商的市場直控力量越來越強!經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)營地位日漸下降,壟斷經(jīng)銷區(qū)域日漸縮小。
用批發(fā)商的話講“深度分銷就是滅大戶!就是斷我的財路!”僅從結(jié)果上看,的確如此!
批責廠方背信棄義嗎?憤憤不平嗎?
沒什么意義。
存在的就是合理的。
制造商和批發(fā)商本來就是兩個獨立的經(jīng)濟個體,利益不同,想法自然不同。
制造商和廠商關(guān)系到底是什么?
魚水關(guān)系嗎?沒那么簡單!
對制造商而言,經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金可以給廠家?guī)怼爱a(chǎn)品低成本進入市場創(chuàng)造銷量和利潤”的效益,在此期間經(jīng)銷商就是廠家的銷售經(jīng)理。
經(jīng)銷商是一個獨立的經(jīng)濟實體,經(jīng)銷商的想法往往和廠家相悖。
廠家希望經(jīng)銷商
經(jīng)銷商希望廠家
先款后貨
先貨后款,賒銷鋪底
經(jīng)銷獨家
給我獨家經(jīng)銷權(quán)但我不會經(jīng)銷獨家
以低利潤高銷量形成更大的市場占有率
更高經(jīng)銷利潤
絕對配合廠家促銷活動
往往想侵吞促銷利潤
全品項推廣
只銷有賺錢把握的產(chǎn)品
……
……從這個角度講,經(jīng)銷商又是制造商的對手,是坐在談判桌前的甲乙方。
廠家在不同的市場階段,會有不同的市場策略,深度分銷是絕大多數(shù)廠家的必走之棋,在產(chǎn)品剛剛進入新市場時,廠家迫于種種因素制約,選擇了大戶代理,而隨著當?shù)劁N量和利潤的成長及廠家在當?shù)貥I(yè)務(wù)隊伍的逐漸成熟,大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的“絆腳石”。
總結(jié)一下,對廠家而言:
·經(jīng)銷商是一塊敲門磚:因為他可以讓我的產(chǎn)品低成本入市,所以新到一塊市場大經(jīng)銷商代理制必不可少。
·經(jīng)銷商是銷售經(jīng)理:市場開發(fā)培養(yǎng)階段,經(jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn),共同的利益使大家齊心協(xié)力,沒有經(jīng)銷商的努力,廠方的銷售策略無法推行,沒有廠方支持經(jīng)銷商也無法壯大,這時的廠商之間就是“魚水關(guān)系”,廠方必須對經(jīng)銷商大力支持,使經(jīng)銷商成功,然后自己成功,所謂廠商雙贏。
·經(jīng)銷商是對手:經(jīng)銷商有他自己的利益和想法,其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務(wù)是如何協(xié)調(diào)和牽制經(jīng)銷商的力量向有利廠方的方向發(fā)展,于是,魚水關(guān)系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。
·大經(jīng)銷商終究是跳板:出于市場環(huán)境所迫、企業(yè)生存發(fā)展的需要,大戶代理終究要廢除,密集分銷勢在必行,否則企業(yè)將無法長遠立足于市場。
這就是廠商關(guān)系的實質(zhì)。
廠家期望從經(jīng)銷商身上得到的也正是如上內(nèi)容。
話題三、批發(fā)商在廠商交易之中能得到什么?
了解了廠商之間的關(guān)系實質(zhì),再談這個問題就更客觀。
首先不要抱希望象以前一樣,做大區(qū)代理,接大貨、走大戶安安穩(wěn)穩(wěn)日進斗金賺差價。
如果你手頭正有這個產(chǎn)品,恭喜,但那一定是暫時的。
廠家不再需要坐商大戶。
他們需要經(jīng)銷商走出門去,強化產(chǎn)品終端表現(xiàn),開拓市場疆域。
這就是批發(fā)商能從廠家身上得到的第一件東西——網(wǎng)
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第一章:經(jīng)銷商重塑市場定位
話題一、經(jīng)銷商到底是不是搬運工
在大多數(shù)企業(yè)的新品上市計劃中,通路促銷是必不可少的主要內(nèi)容,怎樣在上市之初充分調(diào)動經(jīng)銷商和各級批發(fā)商的經(jīng)銷意愿成了產(chǎn)品能否上市成功的關(guān)鍵之著。
考查一下國內(nèi)制造商的銷售費用會發(fā)現(xiàn),企業(yè)每年投入于通路的促銷費用(進貨獎勵、價格折扣、返利等)遠遠高于企業(yè)對消費者的促銷投入,廠家一再讓利、費盡心機的也是如何確保產(chǎn)品的價格秩序讓各級老板都能賺到錢——只要每位通路老板都愿意賣我的產(chǎn)品,銷售量就會節(jié)節(jié)上升!
某世界領(lǐng)先飲料企業(yè)初進入中國,按照以往的營銷經(jīng)驗,在大筆投入市場推廣費用的同時跳過國內(nèi)的流通主渠道——批發(fā)市場,迅速斥巨資組建直銷隊伍,將產(chǎn)品直接從廠家分銷至零售店和賣場,意圖貫徹“通路扁平化,增加廠方市場掌控力”的營銷思路。市場教育了這些洋專家,在虧損多年之后該企業(yè)不得不調(diào)整營銷方向,將主要精力放至批發(fā)市場上去。通過廣泛設(shè)立經(jīng)銷點來擴大產(chǎn)品的覆蓋面,最終取得成功。至于廠方的直銷隊伍,依然設(shè)立,不過這支隊伍的任務(wù)不再是以銷售產(chǎn)品為主導(dǎo),而是以提高鋪貨率,增強產(chǎn)品的終端陳列、生動化表現(xiàn)為主要目標。據(jù)統(tǒng)計,在飲料的銷售旺季,該企業(yè)斥巨資組建的廠方直銷隊伍所銷售的產(chǎn)品占該企業(yè)整體銷售額的5%弱,經(jīng)銷、批發(fā)環(huán)節(jié)的建設(shè),使該企業(yè)增加了95%的銷量!
為什么中國的批發(fā)通路如此重要?
受經(jīng)濟、文化、商業(yè)機制導(dǎo)入時限等因素的制約,中國的消費者不夠成熟理性,品牌忠誠度不高,容易受炒作現(xiàn)象的影響——市場上流行什么(實際是商家流行賣什么)我就買什么!這一行的“老法師”都明白,想一個產(chǎn)品快速上市成功,一是要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——創(chuàng)造流行氣氛;二是要維持著這種鋪貨率,維持流行趨勢。
但是,在中國,公路運輸成本高,地域廣闊,真正有消費能力的消費群并不集中,超市量販等大型賣場才剛剛誕生,很大一塊銷量來自于數(shù)以千萬計的小零售店??繌S家的力量去對這么多售點鋪貨,并維持物流,一定會“賠死”。沒有各級批發(fā)商的踴躍參與,廠家不可能創(chuàng)造流行、維持流行!
這也就是國內(nèi)市場(尤其是消費品市場)的特點。
1、消費者不夠理性,市場上流行賣什么就買什么。
2、售點分散,不靠批發(fā)環(huán)節(jié)的力量沒辦法覆蓋銷量的主要來源,數(shù)以千萬計的終端售點,更無法創(chuàng)造流行來引導(dǎo)消費者。
制造廠想立足于市場,必須將產(chǎn)品通過經(jīng)銷商、批發(fā)商分銷,擴大產(chǎn)品的覆蓋面,能否有效于通路合作調(diào)動各級經(jīng)銷商、批發(fā)商的積極性,很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國,批發(fā)通路的力量不可回避,不可阻擋,無法替代!
正是由于制造商的這種需求奠定了批發(fā)商、經(jīng)銷商的生存基礎(chǔ)和商業(yè)價值。
批發(fā)商的價值其實并非銷售,產(chǎn)品從廠倉搬到批發(fā)商倉庫、搬到終端售點倉庫,實際上只是一個庫存的轉(zhuǎn)移,并未形成實際銷售。批發(fā)商的職責正是物流的拓展,實現(xiàn)終端售點的配送、分流過程。
有些批發(fā)商抱怨經(jīng)銷利潤低時說:“我們這些人出的是牛馬力,掙的是分分錢,做的是搬運工的活,賺的也只是一點可憐的搬運費”。
不幸言中!從社會分工的角度來看,批發(fā)商也正是商業(yè)流通中的搬運工,價值在于分流而非銷售,所謂分銷,分是目的,銷是形式。
話題二、為什么批發(fā)商的日子越來越難過?
時勢造英雄。
不少商戶憑當年膽子大、下手早、吃苦多進入批發(fā)領(lǐng)域,在計劃經(jīng)濟體制下享受差價利潤,很快脫貧變成大戶,到了今天手上有幾百萬上千萬的資金,十幾個品牌的代理權(quán),有人、有車、有錢,卻發(fā)現(xiàn)生意一天比一天難做,錢一天比一天難賺。
什么原因?
其一,制造商的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。
80年代,制造商對經(jīng)銷商的要求只有三點:接貨、回款、把貨發(fā)給下游的大批戶。隨著市場經(jīng)濟的成熟,尤其是國際知名企業(yè)的進入,導(dǎo)入了高水平的市場競爭手段,制造商紛紛開始強調(diào)終端銷售,密集分銷也成了大家“追捧”的營銷改革方向。從最早的代理制到后來的經(jīng)銷制、助銷制再到密集分銷、設(shè)經(jīng)銷戶,乃至最后廠方直接設(shè)辦事處和銷售分公司,制造商的手越伸越長,經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)銷區(qū)域越來越小,壟斷經(jīng)銷的優(yōu)勢越來越弱,廠方的密集經(jīng)銷思路搶走了經(jīng)銷商的財路!
其二,流通行業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。
多年來,中國市場的銷售主渠道是批發(fā)市場、大型商廈和零售店。
而批發(fā)市場在流通渠道的上游,各大商廈、終端售點在這里拿貨,消費者的計劃性消費——整箱購買也在這里實現(xiàn)。
批發(fā)市場商品品種多、價格低,但信譽差,服務(wù)差、環(huán)境差、產(chǎn)品質(zhì)量無保障。
大商廈有質(zhì)量保證、環(huán)境好、服務(wù)水平相對較高,但品種不全、價格高,柜臺營業(yè)員的怠慢和喋喋不休的熱情同樣讓人惱火。
超市就是在消費者這種愛恨交織的情緒中誕生了。既有好的購物環(huán)境、服務(wù)和質(zhì)量保證,又有低價格、多品種的特點,而且商品明碼標價、開架售貨,便于選擇。是順時而生的產(chǎn)物。
一個大賣場火起來,方圓幾里地的零售店老板叫苦連天:“它的售價比我們進價還便宜,又是開架售貨,我的生意全被它搶了”。于是十幾平方米的小店也“揭竿而起”、砸門卸窗、買自選貨架、延長營業(yè)時間——便利店如雨后春筍,自發(fā)成長。
受商品價格高、品種不全、柜臺式銷售等劣勢所限,98年以來,全國各大城市大商廈的倒閉已不再是新聞,轉(zhuǎn)型成為超市似乎成了大商廈的改革方向。
自選式大賣場提供充足的貨品和低價優(yōu)質(zhì)服務(wù),24小時便利店深入居民區(qū)提供生活便利,兩者結(jié)合一統(tǒng)零售業(yè)天下已成不可阻擋之趨勢。
超市量販快速成長,成了批發(fā)商的另一個競爭對手!
·大型超市量販根本不會理會批發(fā)商,他們在制造商面前也霸氣十足。
·精明的消費者以前是去批發(fā)市場整箱購買的方便面、衛(wèi)生紙等,現(xiàn)在都跑到了超市。
·零售店、小超市老板也開始轉(zhuǎn)移進貨渠道,大超市、量販店的價格也很便宜,品種又齊全。
·更有麥德在等超級量販直接打出會員制銷售,整箱販賣,超低價格,規(guī)格之大,價格之廉,品種之多,管理之嚴格,服務(wù)水準之高,批發(fā)市場毫無競爭優(yōu)勢!
……
批發(fā)市場再不是風景這邊獨好的龍頭老大,把握流通渠道最上端的優(yōu)勢逐漸消失,市場地位岌岌可危。
制造商“過河拆橋、背信棄義”、量販店“來勢洶洶、橫刀奪愛”!
新的市場游戲規(guī)則給批發(fā)商提出了新的生存課題。
前有強敵(制造商的密集分銷直營政策),后有追兵(異軍突起的超市渠道),我們以后怎么辦?
話題三、批發(fā)商請反省自己的健康狀態(tài)!
在營銷界摸爬滾打了這么多年,看到很多批發(fā)商從興盛到衰落,而另一部分批發(fā)戶卻日漸興旺的例子,奧妙何在?
為什么有些大戶已有十幾年的經(jīng)銷歷史、資金充裕,生意卻一天比一天蕭條?
為什么有些商戶入市時間短,資金相對薄弱,卻做的有聲有色,財源滾滾?
差別只有一個:意識!不同的經(jīng)營理念、經(jīng)營思想就會產(chǎn)生不同的經(jīng)營狀態(tài),不同經(jīng)營狀態(tài)的商戶在遇到市場風暴時自然會有不同的命運。
目前批發(fā)商的經(jīng)營狀態(tài)大致分為以下幾種:
一、按經(jīng)營理念分類
1、當年之勇型
我入這一行當經(jīng)銷商已經(jīng)十幾年了,這么多年下來,現(xiàn)在手里有人、有車、有錢,我的網(wǎng)絡(luò)很大(實際上是在周邊各縣各市認識幾個大戶)。前幾年生意做的輕松,廠里貨來了,打幾個電話,周邊市場的大戶就能開著車上門提貨。由于資金大(一次提貨量大)手中大客戶多(入行早),曾倍受廠家青睞!這幾年廠里把我的下線市場客戶都挖走了。讓我做超市?不去!他們不現(xiàn)結(jié),壓錢太多。送零店?不去!跑半天路賣一箱貨,不夠工本錢!咳!生意越來越難做,大廠家紛紛跟我拜拜,我只能去找到些實力不夠,不能精耕市場要靠大區(qū)代理商賣貨的廠家合作了,反正錢我有的是,還怕沒人找我?
2、被動接受型。
現(xiàn)在不一樣啦!廠家要的不僅是銷量,還有鋪貨率、生動化,還要開發(fā)外圍市場擴大覆蓋面!
說實話,我知道做超市、做零店能促進市場成長。
但我得算算自己的帳??!
跑零店!做超市?可以!你廠家得給支持啊!說到底產(chǎn)品是你的,不是我的,超市三費你廠家要掏,要我給超市賒銷你也得給我賒銷才行!零售店我可以送貨,但一次要不夠五箱我劃不來去送——除非你給我配送補助!我出力不怕,但我做生意為的是賺錢——不見兔子不撒鷹,算盤子一撥拉,沒利潤的買賣堅決不做!
不過要想在批發(fā)市場上立足,還就得代理廠家的牌子,在這一行想做大必須靠廠家扶持,所以有時候廠家追的緊了我也得鋪鋪貨,送送貨做做樣子,過的去就行了!沒必要那么實在!
3、主動進取型
現(xiàn)在不一樣啦!廠家的手越伸越長,靠以前走批發(fā)走大戶是不行啦,現(xiàn)在你必須手里有幾千家零售店的網(wǎng)絡(luò),再跟當?shù)氐拇蟪?、大餐飲都有固定業(yè)務(wù)來往,才有籌碼跟廠家討價還價,這一方面我已經(jīng)下了不少功夫,專門招人跑不同渠道:有零售業(yè)務(wù)組、有批發(fā)業(yè)務(wù)組、還有商超餐飲業(yè)務(wù)組、還有專門跑外縣的!識時務(wù)者為俊杰,廠家越來越重視終端表現(xiàn)已成定局了,只要下個狠心哪怕賠上一兩年,把這些售點網(wǎng)絡(luò)都抓到手里,再不斷維護,以后這個市場老大可就是我了,現(xiàn)在苦點兒,賠點沒關(guān)系,要緊的是以后有飯吃,想做的更穩(wěn)更大,就得下點本錢打基礎(chǔ)!
另外,超市這幾年可是越來越厲害,我手里有這么多品牌,這么多產(chǎn)品,在庫里放著也是放著,過一段只要經(jīng)銷店的生意上了正軌,我也籌錢開個超市,不過這可不是個簡單活,到時得請專業(yè)人士當經(jīng)理!
二、按管理狀態(tài)分
1、夫妻店型
根本沒有庫存管理,庫房也亂七八糟,過幾天一看庫存,哎喲!空了一半了,好!去進貨!進什么貨?進多少?也沒個準數(shù)兒!反正做了這么多年生意,心里大概有了譜,跟著感覺走!貨進回來往庫里一扔,然后就賣貨!一清理庫房,啊呀!康師傅綠茶都斷貨好幾天啦!糟糕!這還有三十箱前年的可口可樂已過期了!哎!下次注意,下次注意!
賣的怎么樣?就那樣兒啦!一天大概賣多少錢我知道,但每天每個品種賣多少?利潤率是多少?就不知道!反正錢都是我們兩口子管,賣貨收錢往抽屜里一扔,月底盤賬看是賺是賠就行了!誰有功夫天天算細帳。帳款?有!但不多,我很少給別人賒銷,寧可少做生意,我也懶得冒那個險,費那個心思,就這還白扔了好幾萬呢?
業(yè)務(wù)員?有兩個,一個是我侄子,一個是我外甥,請別人不放心,但這兩個家伙也不老實,出去送貨凈跟人家吵架,還拿我的貨換煙抽,唉,頭痛!
2、事心躬親型
累呀!這么大的生意就忙了我們倆,我老婆是庫管,兼會計,兼出納,我天天坐店,聯(lián)系業(yè)務(wù)招呼客戶。
庫管管什么?招呼廠家的車下貨,留心庫房斷貨呀!平時從倉庫往店頭拿貨誰去?有時是我們自已去,有時讓店里的伙計去,丟貨?他敢??!偷也只敢偷一兩件,多了我肯定能發(fā)現(xiàn)!出庫單?入庫單?沒有,咱不搞那些虛套子。
會計管什么?管錢呀,每天賣貨記流水帳,晚上點錢存起來,進貨時拿錢記大帳。收支兩條線?利潤報表?唉,哪有那功夫。
我干什么?聯(lián)系業(yè)務(wù)呀,四鄰八鄉(xiāng)的客戶都認我,給誰多少價我最清楚,別人不行,我老婆更不行,這家伙老跟人吵架,人家不認她。
業(yè)務(wù)員?有!好幾個呢!有親戚也有招來的,我對他們可不錯,管吃管住,有底薪,另外賣1千元錢我給提成5元,不拿錢來刺激不行!這幫家伙就見了錢跑的快。
帳款,別提了,前幾年貪功冒進,放出去幾十萬的帳,現(xiàn)在只剩一堆欠條了,帳款追討?哪有那么容易呀!帳款分析?唉!欠條一大堆,具體哪個人欠的長哪幾個人欠的短,我也記不住了。反正要一分是一分吧,哎,以后決不辦這傻事了。
為啥這么累,不雇人干呢?唉,咱這么小個店擺什么譜嗎?再說了,錢呀,貨呀的,交到外人手里,能放心?
3、企業(yè)化管理型
我跟廠家打交道一是做生意,二是跟人家學(xué),學(xué)人家怎么開拓市場,怎么管人,怎么管貨、怎么管錢。
我店不算大,可是總有一天要把他做大。
我早就開始企業(yè)化運作了。
我這兒有庫管、有財務(wù)、有銷售經(jīng)理,每項制度健全、報表系統(tǒng)嚴密、嘿嘿!都是慢慢學(xué)的。為這我還專門從××廠家挖了一個人過來。
現(xiàn)在我干什么?
當老板啊!大事我參與,平時他們就自己運作了,銷售有銷售經(jīng)理,出貨有庫管,當天營業(yè)額當天交給出納,會計有帳,給哪個客戶放欠款,財務(wù)先找我批,然后按我批的欠款最高額和最長時間給他批賒銷出貨單……我出去一兩個月店里出不了大亂子。
我出去干什么?學(xué)習(xí)呀,拓展其它市場??!全國走走看還有沒有什么新產(chǎn)品,新項目可以做?。?
問我感到最主要的是什么?管理!不管你是大公司還是小企業(yè),管理是關(guān)健,管理是生存問題也是發(fā)展問題,我的心思一半在尋找新的商機,另一半還在加強管理上!
……
以上幾種類型,誰優(yōu)誰劣顯而易見。
捫心自問,對號入座看看自己的經(jīng)營、管理處于哪種狀態(tài),再對照一下同行中的領(lǐng)先者,差距不難找到。
想知道自己的批發(fā)部三年五年以后是逐漸興旺還是被淘汰嗎?審視一下自己現(xiàn)在的經(jīng)營管理現(xiàn)狀,反思一下自己的經(jīng)營思路在向哪個方向發(fā)展——結(jié)果其實已經(jīng)昭然,未來之路決定于今年明年做的事情。
營銷永遠是有因有果的行為,思路不同出路就不同。
渾渾噩噩過日子,走一步看一步不行。坐憶當年風流,牢騷滿腹,怨天尤人也沒用。游戲規(guī)則的轉(zhuǎn)變,市場發(fā)展的趨勢誰也阻擋不了,逃避不了。想有飯吃,想做大,想做好,要害的是你能否真的接受這些觀念,改變自己的意識并付諸于行動。
話題四、搞清楚自己是誰?想想自己該往哪里去!
首先讓我們回顧一下上面的內(nèi)容:
批發(fā)商是什么?——從社會分工的角度來講,批發(fā)商就是搬運工,其工作目的在于分流配送而非銷售。
批發(fā)商的職責是什么?——是將產(chǎn)品從制造商倉庫搬到方便消費者購買的地方。
批發(fā)商的生存基礎(chǔ)是什么?——中國通路特有的售點分散的特點,以及制造商要將產(chǎn)品“搬運”至售點實現(xiàn)實際銷售的需求。
批發(fā)商的生存基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化?——通路特點發(fā)生了變化,超市量販等異軍突起,其銷量和市場占有率迅速飚升。制造商的需求也發(fā)生了變化,紛紛執(zhí)行密集分銷直營政策,取消大戶代理制,同時對終端建設(shè)的重視程度日漸加強。
批發(fā)商的經(jīng)營現(xiàn)狀如何?——一部分商戶積極響應(yīng)生存環(huán)境變化,走出店堂做行商,構(gòu)建終端銷售網(wǎng)絡(luò)并提升自身管理素質(zhì),內(nèi)部深挖潛力,外部尋找商機。另一部分被動接受環(huán)境對自己的驅(qū)動。還有一部分客戶仍躺在以往的老黃歷里,滿腹心酸、兩泡淚水、指責市場不公平。
身為批發(fā)商戶,面臨生存環(huán)境的變化,首要任務(wù)是搞清楚自己是誰(自己的經(jīng)營現(xiàn)狀),自己打算往哪里去(市場環(huán)境的分析和自己的重新定位)。出路何在、機遇何在,其實市場已經(jīng)指明。
1、終端建設(shè)
密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經(jīng)之路,產(chǎn)品終端表現(xiàn)將是各廠家以后的長期競爭焦點。制造商將不再需要批發(fā)商做大區(qū)代理,而更多的希望寄托在廣設(shè)經(jīng)銷戶、密集分銷、強化終端管理、爭奪終端市場空間(鋪貨、陳列)的方向上。批發(fā)商靠壟斷經(jīng)營、走大戶、吃差價的生存方式已成歷史,而對終端市場的直接掌控能力,將成為經(jīng)銷商和制造商談判的必備籌碼。經(jīng)銷商欲在明天的市場上不被制造商拋棄,不被同行淘汰,自身終端網(wǎng)銷建設(shè)是必經(jīng)之路。
終端建設(shè),從開發(fā)到管理到形成固定的網(wǎng)絡(luò)需要很大的投入和較長的時間,這個過程中也許經(jīng)濟效益不佳,但這是對企業(yè)未來核心競爭力提升的一種投資,是一個必然經(jīng)歷的過程,在這個過程中需要勇氣、需要恒心、更需理智和決心——因為這是市場環(huán)境發(fā)展的要求,無法回避。
2、正視周邊市場的開發(fā)
批發(fā)商不能局限于自己所在的城市,也不能把拓展周邊市場理解為找?guī)讉€大戶做下線。廠方是在奉行深度分銷政策,但能夠全面精耕市場,在所有二三級城市、農(nóng)村市場都執(zhí)行深度分銷,廣開經(jīng)銷戶,甚至設(shè)直營辦事處、分公司的企業(yè)畢竟不多,大多數(shù)廠家還是需要經(jīng)銷商來覆蓋農(nóng)村市場。所不同的是廠家現(xiàn)在要求的已經(jīng)不僅是銷量,更多的是終端表現(xiàn)!所以,對周邊市場的開拓,要做到:
1)尋找當?shù)氐暮献骰锇樽龉潭ǖ南戮€分銷商,幫自己管理市場;
2)自己的業(yè) 務(wù)人員對該市場形成固定拜訪;
3)對該市/縣各渠道重點客戶熟悉;
4)能協(xié)助該下線分銷商管理市場,掌握終端。
真能做到這幾點你才算掌握了周邊商場。也許因此——你就能更多的保留(或爭取到新的)大區(qū)代理權(quán)。
3、超市渠道的競爭力
超市將成為重要的零售業(yè)態(tài),國外市場和國內(nèi)的發(fā)達城市已經(jīng)驗證了這一規(guī)律。能否在超市渠道擁有自己穩(wěn)定強大的客戶網(wǎng)絡(luò),良好客情關(guān)系和有力的業(yè)務(wù)部隊,對于批發(fā)商以后的銷售成長會產(chǎn)生深遠影響。
4、前向發(fā)展與后向發(fā)展
前向發(fā)展:走郎酒、金利來等品牌的道路,經(jīng)銷商自己創(chuàng)立品牌(貼牌生產(chǎn))淡化制造商的功能使其降格為生產(chǎn)加工車間。(注:需注意的是此舉有一定的投資風險和實力要求,無充分把握不可輕為。)
后向發(fā)展:建立自己的終端銷售店,(如:乳品經(jīng)銷商設(shè)奶站、售奶亭;消費品大批商開超市)是一個不錯的想法,但這種做法勢必分散你的注意力,而且會帶來新的經(jīng)營管理難度,執(zhí)行要點是首先要擺正主副關(guān)系,其二要在自己的確有余力的情況下實施。
市場風浪之中能未雨綢繆,及時調(diào)整競爭方向順應(yīng)市場潮流的方為贏家,在流通領(lǐng)域內(nèi)成為積極適應(yīng)市場變化,不斷革新、不斷進步的“搬運公司”、“搬運企業(yè)”,當為新一代批發(fā)商的市場定位!強化終端網(wǎng)絡(luò),擴大銷售覆蓋區(qū)域,增強自己在超市渠道的競爭力,考慮可否前/后發(fā)展,當為新一代批發(fā)商在生存環(huán)境巨變之時的戰(zhàn)略方向!
商場變化多端,身為商人,因循守舊就會坐以待斃。聞風而動,自我剖析,努力改進才是精明之舉。
批發(fā)商面對生存環(huán)境的變化,動比不動好,早動比晚動好,主動比被動好!
第二章:經(jīng)銷商如何在廠商交易中立于不敗之地
話題一、為什么廠家要執(zhí)行經(jīng)銷制
經(jīng)銷商都希望獲得一個知名廠家的獨家經(jīng)銷權(quán),而且經(jīng)銷區(qū)域越大越好,時間越長越好。
深度分銷喊了這么多年,可是廠家為什么還執(zhí)行大區(qū)經(jīng)銷制?為什么廠家不一步到位,振臂一呼年薪百萬招銷售總監(jiān),年薪20萬招銷售主管……招上三五千人全面鋪開,廣開經(jīng)銷戶,乃至設(shè)直營辦事處、分公司?為什么還要隔著代理商、經(jīng)銷商、批發(fā)商……多層環(huán)節(jié)做市場呢?
錢不是問題,發(fā)工資的錢對很多企業(yè)來講還是拿的出來的。
問題是能否招到這么多銷售精英。即使招得到,廠家本身的管理能力能否管得了這么大的銷售隊伍。
因盲目擴張致死的例子太多了。
企業(yè)沒有足夠的能獨立開發(fā)、管理市場的業(yè)務(wù)隊伍是企業(yè)執(zhí)行經(jīng)銷制的首要原因。
試想一個北方企業(yè),冒然在南方城市成立分公司,他的銷售人員對當?shù)厝宋?、地理、文化環(huán)境一無所知。當?shù)胤窖砸猜牪欢數(shù)嘏l(fā)市場門向哪邊開也不知道,怎么會不心存恐懼。
開發(fā)一個新市場,沒有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò),注定了要承擔較長期的“預(yù)賠”過程,這個費用廠家可否承擔。
那么多知名品牌靠代理制、經(jīng)銷制起步,最終獲得成功,榜樣的力量對眾多廠家也產(chǎn)生了巨大影響。
如前文所述,廠家的競爭焦點已轉(zhuǎn)移到終端表現(xiàn)上,可國內(nèi)市場售點數(shù)量之多,分布之稀散,讓人質(zhì)疑:廠家直營是否有贏利的可能?
……
種種因素制約著廠家。
制造商經(jīng)過一番盤算,憑現(xiàn)在的實力(人力、物力、財力、管理能力、市場熟悉程度等)直接在新市場執(zhí)行密集分銷、直營的銷售方式不劃算:風險太大!成本太高!這時企業(yè)就想到了經(jīng)銷商。
經(jīng)銷同擁有什么資源?
經(jīng)銷商在當?shù)厥袌鲇休^好的經(jīng)營實力,有人、有車、有門點、有資金。
經(jīng)銷商對當?shù)氐氖袌龀浞质煜?,在當?shù)負碛谐墒斓目蛻艟W(wǎng)絡(luò)。
如果給予經(jīng)銷商獨家經(jīng)銷權(quán),他會有比較好的品牌忠誠度。
經(jīng)銷商可以讓我的產(chǎn)品迅速在市場上鋪開,產(chǎn)生銷量,而不需要我冒太大風險或花費太多投入。
當我實力不足時,當我對這塊市場還不夠熟悉時,我就選擇大戶代理獨家經(jīng)銷制!
話題二、廠家和經(jīng)銷商到底是什么關(guān)系?
廠家真正想從經(jīng)銷商身上得到那些東西?
每一位批發(fā)商、經(jīng)銷商都知道廠家現(xiàn)在的競爭方向是什么!
——直營也許只有一部分大企業(yè)才能做到,但密集分銷是勢在必行,靠大戶代理銷售的廠家是不可能在市場上長久立足的。
于是:代理制→經(jīng)銷制→深度分銷、廣開經(jīng)銷戶→直營
從廠方業(yè)代不定期拜訪代理商(洽談供貨結(jié)款事宜) →廠方長駐業(yè)代(協(xié)助經(jīng)銷商開拓市場)→廠方直營銷售辦事處、分公司成立。
制造商的市場直控力量越來越強!經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)營地位日漸下降,壟斷經(jīng)銷區(qū)域日漸縮小。
用批發(fā)商的話講“深度分銷就是滅大戶!就是斷我的財路!”僅從結(jié)果上看,的確如此!
批責廠方背信棄義嗎?憤憤不平嗎?
沒什么意義。
存在的就是合理的。
制造商和批發(fā)商本來就是兩個獨立的經(jīng)濟個體,利益不同,想法自然不同。
制造商和廠商關(guān)系到底是什么?
魚水關(guān)系嗎?沒那么簡單!
對制造商而言,經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金可以給廠家?guī)怼爱a(chǎn)品低成本進入市場創(chuàng)造銷量和利潤”的效益,在此期間經(jīng)銷商就是廠家的銷售經(jīng)理。
經(jīng)銷商是一個獨立的經(jīng)濟實體,經(jīng)銷商的想法往往和廠家相悖。
廠家希望經(jīng)銷商
經(jīng)銷商希望廠家
先款后貨
先貨后款,賒銷鋪底
經(jīng)銷獨家
給我獨家經(jīng)銷權(quán)但我不會經(jīng)銷獨家
以低利潤高銷量形成更大的市場占有率
更高經(jīng)銷利潤
絕對配合廠家促銷活動
往往想侵吞促銷利潤
全品項推廣
只銷有賺錢把握的產(chǎn)品
……
……從這個角度講,經(jīng)銷商又是制造商的對手,是坐在談判桌前的甲乙方。
廠家在不同的市場階段,會有不同的市場策略,深度分銷是絕大多數(shù)廠家的必走之棋,在產(chǎn)品剛剛進入新市場時,廠家迫于種種因素制約,選擇了大戶代理,而隨著當?shù)劁N量和利潤的成長及廠家在當?shù)貥I(yè)務(wù)隊伍的逐漸成熟,大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的“絆腳石”。
總結(jié)一下,對廠家而言:
·經(jīng)銷商是一塊敲門磚:因為他可以讓我的產(chǎn)品低成本入市,所以新到一塊市場大經(jīng)銷商代理制必不可少。
·經(jīng)銷商是銷售經(jīng)理:市場開發(fā)培養(yǎng)階段,經(jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn),共同的利益使大家齊心協(xié)力,沒有經(jīng)銷商的努力,廠方的銷售策略無法推行,沒有廠方支持經(jīng)銷商也無法壯大,這時的廠商之間就是“魚水關(guān)系”,廠方必須對經(jīng)銷商大力支持,使經(jīng)銷商成功,然后自己成功,所謂廠商雙贏。
·經(jīng)銷商是對手:經(jīng)銷商有他自己的利益和想法,其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務(wù)是如何協(xié)調(diào)和牽制經(jīng)銷商的力量向有利廠方的方向發(fā)展,于是,魚水關(guān)系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。
·大經(jīng)銷商終究是跳板:出于市場環(huán)境所迫、企業(yè)生存發(fā)展的需要,大戶代理終究要廢除,密集分銷勢在必行,否則企業(yè)將無法長遠立足于市場。
這就是廠商關(guān)系的實質(zhì)。
廠家期望從經(jīng)銷商身上得到的也正是如上內(nèi)容。
話題三、批發(fā)商在廠商交易之中能得到什么?
了解了廠商之間的關(guān)系實質(zhì),再談這個問題就更客觀。
首先不要抱希望象以前一樣,做大區(qū)代理,接大貨、走大戶安安穩(wěn)穩(wěn)日進斗金賺差價。
如果你手頭正有這個產(chǎn)品,恭喜,但那一定是暫時的。
廠家不再需要坐商大戶。
他們需要經(jīng)銷商走出門去,強化產(chǎn)品終端表現(xiàn),開拓市場疆域。
這就是批發(fā)商能從廠家身上得到的第一件東西——網(wǎng)