小店銷售管理


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p&g小店銷售管理

目錄
一、小店概述
1.1小店定義
1.2小店特點
1.3小店重要性
二、小店銷售目標及策略
三、小店管理動作系統(tǒng)
3.1片區(qū)設置
3.2覆蓋方式
3.3貿(mào)易政策
3.4人員管理
3.4.1目標
3.4.2配置
3.4.3招聘
3.4.4培訓
3.4.5激勵
3.4.6工作制度
3.5后勤支持系統(tǒng)
3.5.1倉庫管理
3.5.2帶貨/補貨系統(tǒng)
3.5.3財務安全系統(tǒng)
3.6分銷管理
3.6.1小店基本動作程序
3.6.2檢查制度
3.6.3銷售介紹
3.6.4促銷管理
3.6.5店內(nèi)形象管理
3.6.6覆蓋拓展
四、小結
一、小店概述
1.1小店定義
小店原指遍布各地的直接面對消費者的小型零售終端。對P&G而言，小店指那些主要以食品、日用雜品、藥品等為經(jīng)營品種，同時P&G產(chǎn)品月銷量低于5箱的小型商店、商亭及各種貨攤。
1. 2小店特點
1便利性：與大店相比，競爭優(yōu)勢在于極大地方便消費者隨時隨地的購買
2分布廣泛：道路兩邊，居民樓下，電話亭、報攤、煙攤均有我們的目標小店。
3規(guī)模?。籂I業(yè)面積及銷售額均較小，大不過十余平方米面積及數(shù)百元日銷售額。
4經(jīng)營品種相對集中：以日用消費品的暢銷規(guī)格為主
1. 3小店的重要性
1對消費者而言：
-最方便地買到有購買沖動的產(chǎn)品。
-有效地改變消費習慣，提高生活質量。
2對P&G客戶而言：
-穩(wěn)定的銷量來源
日用消費品，特別是小規(guī)格的成熟品牌，主要銷售量將逐步向小店傾斜，同時，小店銷量受其他因素干擾小，相對穩(wěn)定，是P&G客戶穩(wěn)定的生意來源之一。
-穩(wěn)定的利潤來源
雖然對小店銷售中遇到批發(fā)市場價格沖擊，但由于小店直接面對消費者，同時，P&G分銷商提供各種銷售支持和服務，故客戶對小店的供應價格仍有足夠的毛利率，即使除去各種費用，也是P&G客戶的穩(wěn)定利潤來源。
-穩(wěn)定而廣泛的客戶網(wǎng)絡，建立長久生意的基礎
通過覆蓋數(shù)目巨大的小店客戶，建立穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡，能有效地提高P&G客戶在當?shù)?，在日化行業(yè)中的知名度，從而幫助P&G客戶建立長久生意的基礎。
3對P&G而言：
-使產(chǎn)品知名度及可購買性達到最高
使產(chǎn)品的廣泛戰(zhàn)事提高知名度及購買性的最有效方法。
-獲得消費者的品牌忠誠，確保P&G品牌的領導地位。
作為日用消費品公司，我們不僅需要消費者對P&G產(chǎn)品產(chǎn)生購買沖動并試用，更需要通過反復使用形成品牌忠誠，而最廣泛、最深度的分銷確保這一點的實現(xiàn)。

二、小店銷售目標及策略
-P&G深度分銷目標
通過積極有效的方式把P&G的主要規(guī)格分銷進每一家小店，具體來說是指：
1在分銷、貨架、助銷、定價上全面超過競爭對手。
2新產(chǎn)品推出4周內(nèi)分銷并陳列于所有目標商店。
-P&G的小店策略
1建立一支穩(wěn)定、高效的銷售隊伍來實現(xiàn)分銷覆蓋。
2建立一個完善、有效的后勤系統(tǒng)以支持分銷覆蓋。

三、小店管理工作系統(tǒng)
銷售隊伍和覆蓋系統(tǒng)是小店管理的兩大關鍵，其中以人員管理尤為重要，建立、維護一支積極進取，素質過硬的銷售隊伍，以高效的覆蓋系統(tǒng)為支持，在小店實現(xiàn)公司的零售目標，是慣穿小店管理工作系統(tǒng)的一條主線。以下我們將就片區(qū)設置、覆蓋方式、貿(mào)易政策、人員管理、后勤支持系統(tǒng)和分銷管理幾方面對小店管理進行探討。
3.1片區(qū)設置
將目標城市的市區(qū)劃分為若干片區(qū)由專人負責分銷覆蓋時，應注意如下幾點：
1以不遺漏、不重復、不分散為原則。
2每個片區(qū)的店數(shù)應大約相同。
3盡量以主干線或河流，小山坡等天然屏障為片區(qū)界限。
4每個片區(qū)的商店盡量有相同的生意背景，如某片區(qū)以商業(yè)街為主，某片區(qū)以大型廠礦宿舍為主，某片區(qū)是老城居民街，這樣做有利于分銷賣進和銷售代表培訓。
5當一個片區(qū)店數(shù)超過150家，可考慮指導銷售代表將片區(qū)分塊。銷售代表每天訪問以塊為單位（每塊店數(shù)在30家左右），既有利于銷售代表實現(xiàn)安全庫存（銷售代表和店主都清楚知道下次拜訪在哪天）也有利于檢查人員跟進檢查。
3.2覆蓋方式
在既定片區(qū)銷售代表進行分銷量覆蓋時，覆蓋方式在如下有所規(guī)范：
-拜訪頻率：
合適的拜訪頻率，應以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品4周內(nèi)賣進達標，銷售人員拜訪90%以上小店需要補貨為標準。一般情況下，每家小店每1.5周被拜訪一次是比較合宜的拜訪頻率。在考慮到銷售人員技巧熟練程度、新產(chǎn)品推廣、執(zhí)行促銷計劃、競爭對手動態(tài)等因素時，可將拜訪頻率在每家小店每周一次到每兩周一次之間調(diào)整。

-每日拜訪店數(shù)
對小店銷售代表來說，每天拜訪2 5家小店是基本的要求。
-成功率
在小店拜訪中賣進P&G產(chǎn)品（無論是新分銷賣進還是補貨）應視為拜訪成功，一個合格的小店銷售代表每日拜訪成功率應在80%以上。
-周期性的覆蓋計劃
由于P&G產(chǎn)品品類多（洗發(fā)水、洗衣粉、香皂、衛(wèi)生巾、口腔護理），小店分銷要求高（80%以上到達或超過零售標準），僅靠小店銷售代表制定出自己片區(qū)小店，每月覆蓋計劃是不夠的。應由KAM或小店TL為小店銷售隊伍制定出每周或每兩周的分銷重點品類，比如下表：
洗發(fā)水一周——香皂兩周——口腔護理兩周——衛(wèi)生巾一周——洗衣粉兩周
在實現(xiàn)正常補貨的基礎上，新分銷賣進主要側重于周重點品類上，于是一個銷售、理、促銷支持等。
1供應價
小店供應價可高于批發(fā)市場的發(fā)貨價，一般以廠價加5%為宜。（具體情況視各地的實際情況而定）
2回款
小店回款應是100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下任何形式的代銷或賒銷都是不值得提倡的，因為這樣做：
-對P&G公司：損害了公司的良好品牌形象》小店店主是認為只有不好賣的產(chǎn)品才會代銷。
-對P&G客戶：增加了應收帳，降低了資金周轉率，同時增加了巨大的應收帳，和銷售人員債務管理成本和銷售人員流失時的風險成本。
-對小店可能會失去經(jīng)營成功品牌的機會。因為對于小店店主來說，如果該產(chǎn)品已經(jīng)買斷，他會發(fā)揮對目標消費者（或許就是他的左鄰右舍）的巨大影響力來說服其購買、試用該產(chǎn)品，使自己的資金迅速回籠，同時實現(xiàn)零售利潤，從而激發(fā)起該店主經(jīng)營該品牌的興趣。相反，若該產(chǎn)品為代銷，他就會發(fā)生“賣得出去就白賺一筆，賣不出去就退貨，反正沒有一分錢本錢”這樣一種思想，沒有推銷積極性。作為日用消費品的銷售，不僅要作好四項基本原則，電珠的積極推銷也是非常重要的，失去了電珠的支持，該產(chǎn)品很可能相對滯銷。長此以往，店主會認為該產(chǎn)品不僅不賺錢，還占了他的貨架，于是不愿再經(jīng)營該產(chǎn)品，對于一個商店不經(jīng)營市場領導品牌的P&G產(chǎn)品，對P&G公司和該店都是一個損失。
3送貨服務
P&G公司通過P&G分銷商向所有小店提供上門服務，也歡迎小店店主通過電話，傳呼方式訂貨。
4退貨及殘損處理
由于小店銷量小，每次進貨基本上都是開零貨開箱驗貨，故一般情況下不受理退貨及殘損處理。
5銷售支持
P&G公司通過P&G分銷商不定期地向小店提供支持。
詳細討論見3.6.4“促銷管理”。

3.4人員管理
3.4.1目標
在銷售過程中，比起批發(fā)銷售代表對貿(mào)易政策（如價格、回款等）的依賴，大店銷售代表在貨架上與競爭對手的激烈競爭以及改變大店業(yè)務主管的思維方式的需要來說，小店銷售代表對小店的分銷覆蓋更加有著決定性影響。可以說，只要有了一支踏實肯干、銷售技巧過硬的銷售隊伍，我們就一定回取得優(yōu)異的分銷覆蓋業(yè)績。于是，我們對人員管理的目標通俗地說就是：讓銷售代表愿意干，能夠干好，同時有部分人能勝任更大責任的工作。
要達到這一目標，我們需要在人員的配置 、招聘、培訓、激勵、檢查、工作制度等幾方面做卓有成效的工作。
3.4.2配置
1銷售代表人數(shù)
銷售代表人數(shù)可由以下公式確定：
銷售代表人數(shù)=目標小店店數(shù)x商店拜訪頻率（周）
每日拜訪家數(shù)x5天
其中，目標小店店數(shù)若暫無資料，可用城市（市區(qū)）人口/500這一數(shù)字臨時代替，商店拜訪頻率在初始覆蓋時建議每周1次，每日拜訪家數(shù)建議每天25家。
2小店組織結構
當配置的銷售代表不足6人時，建議設1名不脫產(chǎn)TL兼一些日常管理和培訓工作。當配置的銷售代表超過6人時，可以考慮設一名脫產(chǎn)TL和設置不脫產(chǎn)的組長位置。組長至少應有2名，銷售代表人數(shù)超過10人時可按每5名銷售代表中設1名組長的編置依此類推。這種金字塔形式的組織結構有利于銷售人員的日常管理、培訓、計劃、的跟進以及人員激勵。
3.4.3招聘
根據(jù)配置決定了銷售代表人數(shù)以及組織結構，可以著手進行招聘工作。作為小店銷售代表的招聘，應注意以下幾點：