零售業(yè)的信息危機(jī)和對(duì)策


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零售業(yè)的信息危機(jī)和對(duì)策
目　　錄
零售業(yè)的危機(jī) 
零售大店 
超市 
零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)因素 
信息危機(jī) 
事前的目標(biāo)管理 
事中的過(guò)程管理 
售后信息反饋、分析 
零售企業(yè)的對(duì)策 
做大規(guī)模－連鎖 
空間延拓 
前提 
信息需求 
合理的購(gòu)銷關(guān)系 
伙伴關(guān)系 
價(jià)格杠桿 
資金 
信息反饋渠道 
做深品牌 
適度壟斷 
戰(zhàn)略放棄 
自有品牌 
加強(qiáng)服務(wù) 
零售組合 
顧客管理 
售后服務(wù) 
電子商務(wù) 

零售業(yè)的信息危機(jī)和對(duì)策

零售業(yè)的危機(jī)
　　零售業(yè)的不景氣，現(xiàn)在已不止是商界頭痛的事。零售企業(yè)老總們常常抱怨，現(xiàn)在不知道怎樣來(lái)做零售經(jīng)營(yíng)了，這就引出了一個(gè)話題：零售經(jīng)營(yíng)要提高效益，如何決策？除了經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題外，當(dāng)前商業(yè)信息的利用，是一個(gè)很大的‘瓶頸’。本文就想從零售業(yè)的信息危機(jī)這個(gè)角度來(lái)展開(kāi)討論，希望能引起業(yè)界人士的關(guān)注。
零售大店
　報(bào)載，全國(guó)零售大店九八年有2/3銷售額同比下降。大多數(shù)零售店的經(jīng)營(yíng)者都在抱怨‘生意難做’，我們來(lái)探討一下原因。
傳統(tǒng)銷售方式的‘黔驢技窮’。
　到目前為止，大多數(shù)商家采取的還是傳統(tǒng)的交易方式：將廠家生產(chǎn)的商品陳列于柜臺(tái)，等待顧客來(lái)購(gòu)買(mǎi)；賣(mài)不掉的商品退回廠家；不定期地聯(lián)合廠家搞一些促銷、折讓活動(dòng)。商店的效益全在于開(kāi)業(yè)時(shí)商品定位和采購(gòu)員選擇的商品是否對(duì)路；開(kāi)業(yè)以后在商品部、柜組里商品類別的調(diào)整對(duì)商店而言是一件很大的動(dòng)作，輕易不肯大動(dòng)。
　 從80年代開(kāi)始，零售店的上述經(jīng)營(yíng)方式，除了引進(jìn)一個(gè)開(kāi)架銷售外，基本上沒(méi)有什么大的變化。如今，門(mén)面裝修也提不了什么明顯效益，甚至有說(shuō)，“裝璜越高級(jí)，生意越蹩腳”。
超市、倉(cāng)儲(chǔ)店的分流。
近來(lái)零售大店的不景氣，換個(gè)角度看，這正是超市成功的標(biāo)志。自93年超市開(kāi)始發(fā)展以來(lái)，天天喊‘狼來(lái)了’，零售大店未必有幾個(gè)人認(rèn)真考慮過(guò)超市對(duì)零售店意味著什么；這二年超市發(fā)展到了一定的規(guī)模，在一些大城市，至少已經(jīng)成功地從零售大店手中挖下了一塊市場(chǎng)份額?！恰娴膩?lái)了，零售大店必須正視這個(gè)事實(shí)，重新做好商品定位。
制造業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理。
　　我國(guó)制造企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度太慢，許多產(chǎn)品幾十年的老面孔，引不起老百姓的購(gòu)買(mǎi)欲。報(bào)載，我國(guó)的最終消費(fèi)率（最終消費(fèi)額和國(guó)民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值的比），已從80年代的68％下降到97年的57％，這個(gè)變化正佐證了購(gòu)買(mǎi)欲的下降。
　　現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了買(mǎi)方市場(chǎng)，微利商品，不可能冀望暴利商品。面對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)尚未完全調(diào)整好的中國(guó)制造業(yè)，商家需要仔細(xì)選擇自己的經(jīng)營(yíng)商品。在經(jīng)營(yíng)商品定位上缺乏手段，零售店的效益就不可能好。
超市
超市作為一個(gè)新的零售形態(tài)，93年來(lái)至今，有了迅猛的發(fā)展，目前全國(guó)超市1600家，門(mén)店2萬(wàn)多，出現(xiàn)了象華聯(lián)、聯(lián)華這樣年銷售40億的超市集團(tuán)。但這二年縱深發(fā)展的情況并不理想，99年上半年，全國(guó)超市有1/3銷售同比下降。虧損、倒閉的情況也時(shí)有耳聞。究其原因：　
內(nèi)部配送管理落后，尚未完全做到單品管理，庫(kù)存不清，單據(jù)流程不嚴(yán)格…，造成成本控制很差；連鎖規(guī)模小的，承受虧損的能力更差。
實(shí)際上，就是一年40億銷售，四、五百家門(mén)店，每店月銷售不到100萬(wàn)，日銷售不過(guò)3萬(wàn)，在國(guó)際上，這是一個(gè)相當(dāng)落后的水平。香港一家連鎖超市（五-八百米2），日銷售可到8萬(wàn)；就是上海東方商廈超市，現(xiàn)在的日銷售也超過(guò)10萬(wàn)。中國(guó)超市向管理找效益的潛力還大得很。
價(jià)格杠桿未調(diào)整好，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
“以盡可能低的價(jià)格向顧客提供盡可能好的商品”，這是量販鼻祖老普爾斯馬特（Price Smart）的經(jīng)營(yíng)格言。依靠批量壓低進(jìn)價(jià)，然后讓利給顧客，這幾乎已經(jīng)成為全球超市、量販店這一類零售業(yè)態(tài)得以發(fā)展的基本原則。
而我們傳統(tǒng)的零售企業(yè)主管，一般是