娃哈哈方法-第四章 宗氏兵法（之一）


頁(yè)數(shù)：18 字?jǐn)?shù)：14425

第四章 宗氏兵法（之一）先吃肉后啃骨頭
著名管理專家姜汝祥博士曾將娃哈哈的成功模式歸結(jié)為“三個(gè)一：一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力”：
一點(diǎn)指的是它的廣告促銷點(diǎn)，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，可以算得上是促銷廣告的經(jīng)典，在這方面娃哈哈確有過(guò)人之處。
一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)。
一力則指“經(jīng)營(yíng)”經(jīng)銷商的能力。
這“三個(gè)一”的運(yùn)作流程是：先做一點(diǎn)：通過(guò)強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場(chǎng)沖開，形成銷售的預(yù)期；接著通過(guò)嚴(yán)格的“價(jià)差體系”做銷售網(wǎng)，通過(guò)明確的“價(jià)差”使經(jīng)銷商“獲得”第一層利潤(rùn)；最后做“一力”：常年循環(huán)推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤(rùn)通過(guò)日常的促銷與年終的返利“經(jīng)營(yíng)”經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商可以通過(guò)自己的努力獲得“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤(rùn)。
這一體系的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是廣告。只有廣告將市場(chǎng)預(yù)期做起來(lái)，“價(jià)差”才存在；“價(jià)差”存在，才能使經(jīng)銷商有信心去爭(zhēng)取后面的“激勵(lì)獎(jiǎng)金”，第一點(diǎn)做不起來(lái)或做得不夠好，后面的經(jīng)銷增值體系就會(huì)動(dòng)搖。
姜汝祥分析說(shuō)，娃哈哈這一體系的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是經(jīng)銷商對(duì)整個(gè)體系的信心，這是體系良性循環(huán)的基礎(chǔ)。所以一般說(shuō)來(lái)，這種體系主要用來(lái)做強(qiáng)勢(shì)品牌下的中高端產(chǎn)品，通過(guò)專營(yíng)店或?qū)９竦男问?，玩高成本高價(jià)格的游戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都是這條路，聯(lián)想也是這方面的高手(計(jì)算機(jī)的消費(fèi)化)。
娃哈哈的偉大“創(chuàng)造”，在于將這一模式用來(lái)做中低端產(chǎn)品，用量而不是“質(zhì)”，靠“經(jīng)營(yíng)”經(jīng)銷商而不是自己建立渠道終端來(lái)支撐產(chǎn)品的大量銷售。這種模式的問(wèn)題是，當(dāng)廣告愈來(lái)愈強(qiáng)調(diào)促銷的時(shí)候，產(chǎn)品就會(huì)變成“沒(méi)有文化”的“功能產(chǎn)品”，而不是像可口可樂(lè)那樣成為“文化產(chǎn)品”。
姜汝祥說(shuō)的也許是對(duì)的，但也許娃哈哈也是對(duì)的。對(duì)此，宗慶后有自己的一番理解：
娃哈哈選擇先通路后品牌、先農(nóng)村后城市的策略，是在和國(guó)際大公司大品牌的競(jìng)爭(zhēng)中“煉”出來(lái)的，誰(shuí)都知道城市的錢比農(nóng)村的錢好掙，好掙又怎么樣？人家有多少個(gè)億擱在那兒等著呢？
可口可樂(lè)的“文化”是一百年做出來(lái)的。娃哈哈只有十幾年歷史。在過(guò)去，我們面臨的最大問(wèn)題是生存。
很多人認(rèn)為，中國(guó)有開發(fā)價(jià)值的市場(chǎng)惟有上海、北京、廣州等十來(lái)個(gè)中心都市，這些城市中僅一個(gè)地方的人口數(shù)已超過(guò)某些歐洲小國(guó)了。而我則認(rèn)為，就飲料食品、家用電器等大眾消費(fèi)品而言，中國(guó)市場(chǎng)的“肉”在城鎮(zhèn)和農(nóng)村，而“骨頭”則是那幾個(gè)千萬(wàn)人口的大城市，前者為主戰(zhàn)型市場(chǎng)，后者為窗口型市場(chǎng)。因此，娃哈哈一直執(zhí)著地轉(zhuǎn)戰(zhàn)在特大城市之外的廣闊市場(chǎng)，并取得了驕人的業(yè)績(jī)。
其實(shí)，在過(guò)去的10年里，在中國(guó)市場(chǎng)上創(chuàng)造了市場(chǎng)奇跡的企業(yè)，如海爾、TCL、步步高、三株及巨人等，無(wú)一不是“吃肉高手”。寶潔公司60％以上的銷售額來(lái)自城鎮(zhèn)等二、三級(jí)市場(chǎng)。臺(tái)灣的康師傅之所以比實(shí)力超過(guò)它數(shù)10倍的統(tǒng)一集團(tuán)在大陸市場(chǎng)上領(lǐng)先一籌，也在于它更早把營(yíng)銷中心向城鎮(zhèn)下移。而靠啃“骨頭”做大的企業(yè)則寥若晨星。
我們選擇的先通路后品牌、先農(nóng)村后城市的策略，在和國(guó)際大品牌的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。這種“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡(luò)，是基于中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況與國(guó)際營(yíng)銷理念相結(jié)合的一種營(yíng)銷模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中還是游刃有余的。
企業(yè)的首要使命是生存權(quán)。有了生存權(quán)才有發(fā)展權(quán)。娃哈哈盡管做得這么大，但我認(rèn)為它只是剛剛解決了生存權(quán)，發(fā)展說(shuō)不上，只是剛剛起步。
實(shí)際上，娃哈哈一開始選擇農(nóng)村及城鎮(zhèn)市場(chǎng)，并且建立聯(lián)銷體模式，還牽扯到一個(gè)重要因素：錢的問(wèn)題。
企業(yè)的錢花在什么地方，是一個(gè)最重要的、最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。我們或者是把錢放在廣告上，制造廣告商；或者把錢放在通路上，是制造經(jīng)銷商；或者把