畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）開題報(bào)告
1、課題的目的及意義（含國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀分析或設(shè)計(jì)方案比較、選型分析等）
1．1國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析：
為使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，一場(chǎng)新的管理革命——“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering），在20世紀(jì)90年代上演。業(yè)務(wù)流程重組的概念最初由邁克爾•哈默教授于1990年在“Reengineering Work : Don’t Automate, But Obliterate”( 《重組工作：不要自動(dòng)化改進(jìn)，而是徹底鏟除》)一文中提出。此后，BPR思潮很快席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)國(guó)家，掀起了重組熱潮1。 1993年，邁克爾•哈默教授與CSC指數(shù)公司的創(chuàng)始人詹姆斯•錢皮合著出版了“Reengineering Corporation”(《企業(yè)再造》)一書，書中闡述了BPR的概念：通過(guò)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Business Process）作根本性（Fundamental）再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計(jì)，從而獲得質(zhì)量、成本、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性(Dramatic)的改善2。他們強(qiáng)調(diào)要充分運(yùn)用信息技術(shù)使企業(yè)績(jī)效得到提高，但是并沒(méi)有提出業(yè)務(wù)流程重組具體的方法。1993年，Davenport提出企業(yè)流程創(chuàng)新(Business Process Innovation,BPI)的概念。他認(rèn)為流程創(chuàng)新是一種革命的新方法,這種方法通過(guò)使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新,可以極大地提高企業(yè)的成本、實(shí)踐、質(zhì)量等指標(biāo)3。哈默教授要求激進(jìn)式地推倒重來(lái)，獲得翻天覆地的變化：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%2，這無(wú)疑給期望進(jìn)一步發(fā)展或者是期望在逆境中生存下來(lái)的企業(yè)以強(qiáng)大的誘惑?！傲蟆睍?huì)計(jì)事務(wù)和咨詢公司中的兩家1994年分頭做過(guò)調(diào)查研究，得出的結(jié)論差不多一致：75%~85%的美國(guó)大公司已經(jīng)開始重組，今后幾年里會(huì)進(jìn)一步致力于“重組”。CSC指數(shù)公司在1994年初抽取的621家公司組成的樣本，調(diào)查表明，在497家美國(guó)公司中有69%、在124家歐洲國(guó)家中有75%都推行一項(xiàng)或多項(xiàng)不同的BPR工程。不過(guò)，20世紀(jì)90年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)查也顯示，盡管有很多成功案例如： IBM、通用汽車、福特汽車、柯達(dá)、AT＆T等在推行BPR后取得了巨大的成功，但是仍然有超過(guò)一半的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目失敗或是達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，實(shí)際上70%或更