2 提 綱為什么提出平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容
平衡計(jì)分卡的作用
如何導(dǎo)入平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡的使用條件
應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題
企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)



3 為什么提出平衡計(jì)分卡◎績效管理正成為一個日益重要的問題
◎傳統(tǒng)的績效管理考慮的指標(biāo)范圍比較單一，主要側(cè)重于對結(jié)果的考核
◎平衡計(jì)分卡的提出是
為了有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略
和績效管理



4 傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價(jià)體系的主要思想1、企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本
2、從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“維持”、“收獲”三大主題；與此相應(yīng)，形成三個財(cái)務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”
3、企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評價(jià)指標(biāo)

5 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)的弊端財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；


單純的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，具行片面性；


財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，會導(dǎo)致機(jī)會主義、短期行為。例如，過分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價(jià)、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。

6 1999年的一份關(guān)于企業(yè)績效管理的調(diào)查報(bào)告顯示
7
8 績效管理模式的變革
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10 平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（ Robert ž S ž KapIan）和大衛(wèi)·諾頓（David ž P ž Norton）兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部業(yè)績評價(jià)，對結(jié)果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計(jì)分卡，使業(yè)績評價(jià)趨于綜合和完善。
平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。




11 平 衡 記 分 卡 方 法 優(yōu) 越 之 處業(yè) 績 指 標(biāo) 與 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 直 接 掛 鉤 ， 并 加 入 業(yè) 務(wù) 完 成 質(zhì) 量 、 企 業(yè) 競 爭 能 力 等 評 估 因 素 ， 改 變 了 傳 統(tǒng) 的 將 重 點(diǎn) 集 中 于 以 往 業(yè) 績 ， 即 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 的 考 核
企 業(yè) 中 各 層 面 全 面 介 入 ， 促 使 企 業(yè) 管 理 層 及 普 通 員 工 能 更 好 的 理 解 公 司 的 長 期 戰(zhàn) 略 目 標(biāo)
加 強(qiáng) 各 部 門 、 各 團(tuán) 隊(duì) 的 責(zé) 任 感
推 動 公 司 對 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 和 經(jīng) 營 預(yù) 算 的 管 理
將 反 饋 信 息 加 入 考 核 流 程



12 傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價(jià)體系的主要思想1、企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本
2、從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“維持”、“收獲”三大主題；與此相應(yīng)，形成三個財(cái)務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”
3、企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評價(jià)指標(biāo)

13 以顧客為核心進(jìn)行績效評價(jià)的主要思想
14 以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心進(jìn)行績效評價(jià)的主要思想
15 以成長與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績效評價(jià)的主要思想
16
17 平衡記分卡的四個層面：財(cái)務(wù)面
18 平衡記分卡的四個層面：客戶面
19 平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面
20 平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面
21 平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)
22 基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系
PM system based Balanced Score card (BSC)平衡記分卡的作用

23
24 保證各級績效結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)的一致性
25 平衡記分卡平衡什么
26
27 應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動的指標(biāo)
28 由上而下的績效目標(biāo)建立
29 績效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則
30 績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束
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33 公司平衡記分卡考評管理流程
34 根據(jù)平衡記分卡對負(fù)責(zé)人進(jìn)行任期考核
35 平衡記分卡的適用條件面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知
以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)
成本管理水平較高的企業(yè)
競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力
只有目標(biāo)導(dǎo)向才能為“如何達(dá)到目標(biāo)”提供解決思路
四輪驅(qū)動（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）
對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在客戶那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心

36 應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)注意的問題切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)、
提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求
正確對待平衡記分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得收益的關(guān)系
平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合

37
38 典型衡量指標(biāo)
39 關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)
40 建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例
41 財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
42 客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
43 內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
44 學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
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