在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,家族企業(yè)有選擇使用家族或非家族成員的自由。 蘭茲伯格(1983)建議給所有的親戚提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),但公司只能錄用那些最有能力的人。 從戰(zhàn)略管理的角度來看可以作為一個(gè)起點(diǎn)，但也應(yīng)考慮家庭成員納入或排除在政治方面的事務(wù)(麥克米蘭和瓊斯,1986)。
總的來說,研究發(fā)現(xiàn)家庭成員是比非家族成員有更多的產(chǎn)出(羅森布萊特,deMik、安德森、和約翰遜,1985分;基爾和基爾,1987)。 然而,在勞動(dòng)補(bǔ)償?shù)膯栴}上,羅森布萊特得出這樣的結(jié)論:家庭成員相信他們更勞累,薪酬較低。然而基爾確認(rèn)為家庭成員能得到更高的工資和額外的補(bǔ)貼。 這一問題矛盾還值得進(jìn)一步研究,因?yàn)槿绻荒芤庾R(shí)到和處理好認(rèn)知與現(xiàn)實(shí)之間的明顯差異，可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施出現(xiàn)問題。
相反，在基于家的企業(yè)工作者的研究中， 赫克和沃克 (1993)發(fā)現(xiàn)家庭成員和無關(guān)的工作者比相關(guān)的工作者(即，表兄弟)有更好的績(jī)效。他們提醒說通過家庭關(guān)系而就業(yè)的親戚可能是最不能干的。 雖然它提供了家業(yè)企業(yè)的一個(gè)聘用戰(zhàn)略，這樣研究還有待于在大家庭企業(yè)中去證實(shí)。我們也知道否認(rèn)親屬就業(yè)機(jī)會(huì)導(dǎo)致的后果。因?yàn)檎衅笡Q定是一個(gè)公司人力資源決策中最重要的部分，為了公司的業(yè)績(jī)，進(jìn)一步研究這個(gè)問題，顯然需要的。
從一個(gè)戰(zhàn)略管理方面，對(duì)于家族中婦女的研究是另一個(gè)卓有成效的區(qū)域。 各種各樣的研究報(bào)告認(rèn)為婦女不適合被考慮成為家族企業(yè)的首席執(zhí)行官。 其他研究員建議，女性成員作為家庭生活的看守者比男性成員對(duì)家業(yè)的有更好的效果。對(duì)于婦女自己來說，就應(yīng)該獲得適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)技能、訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)。 如何最好地訓(xùn)練和部署家庭女性成員的商業(yè)、政治影響以及職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和對(duì)家族企業(yè)績(jī)效的影響,在這些領(lǐng)域都值得關(guān)注。
代際問題
雖然他們是密切的繼承關(guān)系，但我們已列為戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，而不是因?yàn)樗麄儗?duì)公司日常的日常運(yùn)作的潛在影響戰(zhàn)略制定的代際問題。許多在這方面所做的研究一直是父親和兒子之間的關(guān)系，明顯是片面的。研究人員報(bào)告說，創(chuàng)始人是一般的專制、不愿分享權(quán)力）和戰(zhàn)略保守的。另一方面，兒子一般不耐煩戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，個(gè)人獨(dú)立性，并希望有機(jī)會(huì)證明自己的價(jià)值。絕大多數(shù)的家族文獻(xiàn)似乎認(rèn)為，沖突是有害的，破壞性的。這可能是真的。然而，沖

In implementing strategy, a family firm has the choice of using family or non-family members. Lansberg (1983) advises that all relatives be given opportunities to learn, but only the most competent should be taken into the firm. A strategic management perspective could take this as a starting point, but should also consider the political aspects of the inclusion or exclusion of family members in the business (MacMillan and Jones,1986).
In general, research has found that family members are more productive than non-family members (Rosenblatt, deMik, Anderson, and Johnson, 1985; Kirchhoff and Kirchhoff, 1987). However, in examining compensation practices, Rosenblatt et al. conclude that family members believe they are overworked and underpaid, while Kirchhoff and Kirchhoff suggests that family members are given higher salaries and perquisites. This contradiction deserves more study, because if not recognized and dealt with, the apparent discrepancy between perceptions and reality can lead to problems in strategy implementation.
By contrast, in a study of home-based business workers, Heck and Walker (1993) discover that family members and unrelated workers are more productive than related workers (e.g., cousins). They warn that relatives who depend on family ties for employment could be the least competent. Although it suggests a hiring strategy for family businesses, such research has yet to be replicated in larger family businesses. We also know little about the political ramifications of denying relatives employment opportunities. Since hiring decisions are among the most important human resource decisions a firm can make, further studies of this issue, in the context of a firm’s performance, are clearly needed.