營銷——2004年度十大敗筆


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營銷——2004年度十大敗筆

1三元牛奶：失守大本營
案例主體：北京三元牛奶失敗關(guān)鍵：大本營失守，成本控制乏力市場結(jié)局：三元已經(jīng)在大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成。
　　此消彼長?！　≈袊虡I(yè)的市場規(guī)模在近年已沒了爆發(fā)性的增幅，而在面對主要的對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。而最近，產(chǎn)品漲價——三元希望借此來擺脫虧損困境的險招，有可能成為三元新一輪市場份額下滑的開端。
　　營銷事件回放：　　2004年，北京市場的乳業(yè)格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化?！　?004年10月，北京三元牛奶已經(jīng)在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50%的市場份額?！　〈蟊緺I失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報披露，2004年1～9月，該公司的營業(yè)利潤為負5439萬元。2004年12月22日，郭維健因業(yè)績原因，辭去三元股份董事總經(jīng)理職位?！　〈讼碎L。　　市場規(guī)模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。
　　敗筆解析：　　品牌力不如對手　　國家統(tǒng)計局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮(zhèn)居民乳品消費增長幅度都在20%以上，而經(jīng)過幾年的高速增長后，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營銷力度。　　無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關(guān)事件的炒作，蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強大的品牌塑造攻勢相比，三元要差很多。營銷專家李光斗認為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊，導致品牌傳播效果的減弱，刺激企業(yè)減少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。　　三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。
　　價格缺乏競爭力　　通過對消費者的調(diào)查，李光斗發(fā)現(xiàn)：乳品屬于價格敏感型商品?！　≡缭?003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，而旁邊的三元則為2.6元/袋?！　〉搅?004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價促銷活動，第一輪價格戰(zhàn)從6月底至8月中旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過后，第二輪價格戰(zhàn)又重新燃起，甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍?！　∮捎诩哟罅藸I銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現(xiàn)了不同幅度的提升。蒙牛乳業(yè)公布的上半年業(yè)績報告顯示：蒙牛營業(yè)額攀升105.2%，旗下三大產(chǎn)品(包括液態(tài)奶、冰淇淋及乳制品)的營業(yè)額分別上升97%、84%及5.66倍。伊利上半年營業(yè)額為41.8億元，比2003年同期增長了48.75%?！　≡谟邢薜氖袌鲆?guī)模中，對手市場份額的大幅提升必然導致了三元市場的失守。
　　大本營被入侵　　在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。　　北京人均乳品消費量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費量為48公斤，而全國平均水平只有25公斤。面對如此巨大的市場，各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入?！　榱藬U大北京市場的份額，減少運營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3.3億元人民幣在北京布局生產(chǎn)線。自2003年6月第一條生產(chǎn)線正式投產(chǎn)以來，到目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量已突破300噸。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產(chǎn)基地?！　?004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。業(yè)內(nèi)人士認為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規(guī)劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已經(jīng)將其營銷總部遷至北京潘家園?！　∪诒本┛嘈慕?jīng)營多年，在終端擁有較好的基礎。但在2004年，這種情況也在改變。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進入終端，一方面開始大量招聘促銷員。據(jù)了解，蒙牛招聘的促銷員多達幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。
　　成本控制乏力　　2004年，各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33%，大豆?jié)q幅為73%，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。這雖然是全行業(yè)性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱?！　?004年1～9月，伊利主營業(yè)務成本占主營業(yè)務比例為70.34%，而三元的比例為79.11%。
　　這直接導致了三元的主營業(yè)務利潤率低于伊利8個多百分點。三元的管理費用占主營業(yè)務收入比例也是伊利的好幾倍?！　∪杀靖哂趯κ郑说靥幈本?，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤?！　∏皫啄?，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產(chǎn)基地，但因那里風沙太大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草，造成牛奶的雜質(zhì)超標而衛(wèi)生、生化指標不達標，最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計劃?！　?003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當時三元認為：“澳大利亞和新西蘭是傳統(tǒng)的乳品出口國，占世界出