沃爾瑪經(jīng)營管理秘集


頁數(shù)：3 字數(shù)：178303


　　作為全球最大的零售機構(gòu)，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國加入世貿(mào)組織。
　　現(xiàn)在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪。
　　天天低價的背后
　　沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍Α氨±噤N”策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。
　　那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？
　　規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應(yīng)商進入世界市場、現(xiàn)金結(jié)算等三個理由，要求供應(yīng)商降價25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本，在極大程度上被分攤。
　　控制成本首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰· 門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進行大規(guī)模的宣傳。
　　擴張：手法謹慎步伐不停
　　在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。因為平價的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在：
　　提高服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過顧客原來的期望值。
　　經(jīng)營方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費者。
　　努力使品種齊全?？茖W(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費者總能買到需要的商品。
　　在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴張的腳步，擴張的意義在于：降低了采購成本；分攤了費用；能夠與最頂級的公司合作，保證了商品質(zhì)量，保證了充足的貨源。但其擴張時的做法也很有特色：
　　保持低調(diào)1996年沃爾瑪進入深圳后，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非?？只?。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調(diào)。因此，多數(shù)人看到的并不是一個可怕的沃爾瑪。幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑嵙θ绾危赡苤挥形譅柆斪约褐馈?br>　　在對外擴張上沃爾瑪保持少有的謹慎，只要政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開店。因此它在政府眼中是一副遵紀(jì)守法的形象。
　　為了需求從當(dāng)年剛一開場就賣輪胎，到現(xiàn)在迎合中國市場的種種調(diào)整，沃爾瑪深圳山姆會員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國的首家會員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長。與此同時，它不斷地調(diào)查和迎合會員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。杜經(jīng)理說，增設(shè)雙層、開家居中心都是沃爾瑪本土店和海外店從未有過的。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求。
　　人力資源永不放棄
　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來擔(dān)任經(jīng)理。沃爾頓爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個典型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來游說對方，并承諾給對方以股份，不管對方態(tài)度如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓為了得到格拉斯這個人才，整整花了12年的時間。
　　作為全球商業(yè)零售業(yè)的“巨無霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權(quán)”。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價。在經(jīng)營上，經(jīng)理們有很大的自由，他們永遠不會因為嘗試新方法而被解雇。
　　沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何激勵與約束。管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來決定的。
　　隨著公司的發(fā)展，任何顯示出才能的人都有機會掌管一個部門，也許會成為一名經(jīng)理，甚至還會更高。但是，如果你不勝任工作，你必然會被降職或者除名。
　　創(chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂
　　沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場態(tài)勢，引入了天天低價、一站式購物的銷售方式。這種創(chuàng)新，把人們購買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了30年的時間。這種