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tcl集團調(diào)研報告,tcl集團調(diào)研報告頁數(shù):49字?jǐn)?shù):34434tcl集團企業(yè)管理調(diào)研報告第一部分集團發(fā)展tcl集團在過去近20年的時間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團之一,并正在通過進入信息產(chǎn)業(yè),保持住快速發(fā)展的勢頭,并實現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的轉(zhuǎn)變。對tcl集團的發(fā)展可以分成三個不同的階段,這三個階段里tc...
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分類: 企業(yè)管理/培訓(xùn)>經(jīng)營管理

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TCL集團調(diào)研報告


頁數(shù):49 字?jǐn)?shù):34434

TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告

第一部分 集團發(fā)展
TCL集團在過去近20年的時間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團之一,并正在通過進入信息產(chǎn)業(yè),保持住快速發(fā)展的勢頭,并實現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的轉(zhuǎn)變。對TCL集團的發(fā)展可以分成三個不同的階段,這三個階段里TCL集團的成功原因是不同的。TCL集團目前所處的階段是從1997年開始的,這里先回憶以下TCL集團1997年前的發(fā)展,也即第一、二階段,然后重點討論它97年以后的經(jīng)營管理。
一、早期發(fā)展
從1981年創(chuàng)辦企業(yè),到1996年銷售額58億元、產(chǎn)值67億元的全國著名大型企業(yè)集團,TCL集團1997年以前的發(fā)展大體分為兩個階段:
(一)81——89年,原始積累階段,主要進行了“軟”和“硬”兩個方面的原始積累,并且“在行動上超前”,業(yè)務(wù)表現(xiàn)是TCL電話機形成了規(guī)模。
TCL集團公司自1981年由惠陽地區(qū)機械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”基礎(chǔ)上起步,從做進口電子產(chǎn)品貿(mào)易積累了一些資金,然后通過和外商辦合資企業(yè)逐步發(fā)展起來。在此發(fā)展過程中,TCL成功創(chuàng)辦了中國最早的十三家中外合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”,85年成立“TCL通訊設(shè)備有限公司”,初創(chuàng)了TCL品牌,使TCL成為一個地方知名的企業(yè)。
在這一創(chuàng)業(yè)過程中,TCL進行了企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“硬”和“軟”兩方面原始積累:一是在資本和生產(chǎn)手段上的“硬積累”;二是在人才和管理方法上的“軟積累”。
TTK之所以能曾經(jīng)輝煌,關(guān)鍵在于經(jīng)營者自覺和不自覺地按照市場的需求來生產(chǎn)的,其產(chǎn)品完全是依據(jù)消費者和市場的需求來生產(chǎn)的,是靠開拓市場來經(jīng)營的。TCL電話機從85年到89年,由來料加工逐步經(jīng)營拓展成為打自己品牌,成為中國電話機“大王”,從中領(lǐng)悟到了規(guī)模經(jīng)營的利益所在。
TCL集團就是這樣靠兩項企業(yè)的自身積累和地方政府的扶持,在市場經(jīng)濟的大潮中摸爬滾打、歷經(jīng)艱辛而積累到了89年產(chǎn)值1.5億元的規(guī)模。
(二)90——96年,高速發(fā)展階段,由于TCL在“觀念上的超前”,提前而又不自覺地在“兩個根本性轉(zhuǎn)變”上先走了一步,并成功地運用了資本經(jīng)營的手段,結(jié)果是TCL王牌彩電形成規(guī)模,96年達到全國第4名。
這是TCL真正達到規(guī)模經(jīng)營、自覺按照市場經(jīng)濟規(guī)律運作、實現(xiàn)高速發(fā)展的階段。1990年電子通訊工業(yè)總公司重組,從1990到1996年的七年中,TCL的工業(yè)總產(chǎn)值增長41倍,平均年遞增70%。
90年,TCL提出了“市場是企業(yè)的生命,營銷是企業(yè)的先導(dǎo)”的觀點,這在當(dāng)時是很有爭議的。TCL認為,盡管企業(yè)的生命力表現(xiàn)在技術(shù)、生產(chǎn)、人才、管理、質(zhì)量等多個方面,但是根據(jù)公司當(dāng)時的情況和產(chǎn)品的特點,影響TCL最大的是市場,公司的增長必須要靠市場拓展來帶動。TCL認為,市場營銷對于電子產(chǎn)品企業(yè)來說,最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。為此,TCL將品牌從電話機拓展到家電和電工產(chǎn)品領(lǐng)域,增加了TCL品牌的內(nèi)涵;從樹立企業(yè)形象、引入“企業(yè)形象識別”觀念入手,制定了CI手冊,在家電產(chǎn)品上推廣,從被動的以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷中解脫出來,主動去認識、培育和推動市場;結(jié)合市場區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的逐步推廣營造,建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。從91年在上海建第1個分公司到96年底的全國53家銷售機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò),這一網(wǎng)絡(luò)對推動TCL品牌,推動TCL經(jīng)營的高速增長,形成規(guī)模生產(chǎn),起了巨大作用。
TCL銷售網(wǎng)絡(luò)是一筆巨大的財富。因為TCL有自己的強大網(wǎng)絡(luò),所以日本健伍和香港金山找TCL代理起產(chǎn)品,并且金山的家庭影院系統(tǒng)使用TCL品牌。96年底,TCL決定兼并陸氏彩電項目并獲得成功,也與TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)有重要關(guān)系。正是因為TCL有這一營銷網(wǎng)絡(luò),所以才敢于說TCL擁有中國市場,可以與外資爭市場份額。也正是因此,TCL王牌彩電從93年投產(chǎn)到96年產(chǎn)銷量已經(jīng)全國第4。
在做好產(chǎn)品經(jīng)營的同時,TCL注意將產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩者結(jié)合起來“統(tǒng)籌考慮”,使產(chǎn)品和資產(chǎn)的經(jīng)營相互促進,讓企業(yè)的有限資產(chǎn)通過各種合資、合作、聯(lián)營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業(yè)經(jīng)營的擴張。因此,93年中開始的宏觀調(diào)控使很多企業(yè)發(fā)展受阻。但是,TCL通過電話機項目上市、彩電項目利用外資,使企業(yè)無論使規(guī)模還是效益都一直保持高速增長,在激烈市場競爭中脫穎而出。96年中兼并陸氏項目,更是TCL利用產(chǎn)品知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)這些無形籌碼而贏得有形資產(chǎn)經(jīng)營壯大的典型例子。
97年以前發(fā)展過程中的重要事件詳見附錄一。
二、創(chuàng)業(yè)新階段
基于1996年底三個TCL專業(yè)集團撤消合并為統(tǒng)一的TCL集團的新基礎(chǔ),1997年初,李東生總裁提出整個TCL集團開始進入“二次創(chuàng)業(yè)”階段??紤]第一個階段用了九年時間,第二個階段用了七年,第三個集團的基礎(chǔ)比前兩個基礎(chǔ)要好,所以該階段的時間規(guī)劃得稍短,定為六年。但是這個階段的目標(biāo)要比前兩個高許多,經(jīng)過幾次調(diào)整,TCL集團確定了這一階段的目標(biāo)為建立世界級中國企業(yè)。隨著500強峰會在上海召開,TCL集團的目標(biāo)進一步明確,就是進入世界500強,聯(lián)系世界1998年500強的情況,具體確定為銷售額1500億元。
97年制訂的集團發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略
1997年初,李東生總裁在合并后的集團員工大會上做工作報告,提出了TCL集團新的發(fā)展思路。其中關(guān)于TCL集團發(fā)展的目標(biāo)和方向是:
以電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團公司發(fā)展戰(zhàn)略作為公司"九五"規(guī)劃的總目標(biāo);
到2000年銷售總額達到150億元,利稅總額15億元,資產(chǎn)存量發(fā)展到40億元;
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向消費、投資、基礎(chǔ)件三大類系列綜合發(fā)展;
經(jīng)營結(jié)構(gòu)向技、工、貿(mào)、金融、物業(yè)等配套發(fā)展;
發(fā)展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動發(fā)展壯大,以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產(chǎn)存量,滾動連帶資本。
到本世紀(jì)末進入中國電子"五強",世界電子“五百強”行列。
在過去的3年里,TCL集團繼續(xù)保持很高的增長速度。1999年,TCL集團銷售額為150億元,利稅14億元,出口額2.4億美元,分別比上年增長53%、70%和28%。這是TCL集團內(nèi)部的數(shù)字,在中國電子百強的排名上,TCL集團1999年銷售額為132億元。
除了上述數(shù)字,TCL集團在電子行業(yè)乃至全國企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在:
國家520戶重點支持企業(yè)之一(最早的300戶之一);
銷售額和利潤額均排名中國電子百強第3名;
廣東省83戶重點企業(yè)中綜合實力排名第1名;
彩電行業(yè)市場份額前三名、電話機年產(chǎn)銷量第一名、PC市場前五名、建筑電氣類電工產(chǎn)品前兩名。
TCL集團已經(jīng)提前實現(xiàn)了進入中國電子五強的目標(biāo),但是是否進入世界電子五百強不明確。后來,集團更加明確的提出來,要進世界500強,而不僅是電子行業(yè),并確定目標(biāo)是銷售額1500億元。
三、工作思路
為了實現(xiàn)新階段發(fā)展的目標(biāo),1997年李東生總裁在報告中也提到了達到上述目標(biāo)的途徑,即具體的工作思路。
1、經(jīng)營觀念的升華和經(jīng)營機制的調(diào)整
首先,實施品牌戰(zhàn)略,強化市場拓展。TCL品牌已經(jīng)有較高的知名度和一定的美譽度。隨著集團的重組,集團公司將統(tǒng)一品牌推廣及企業(yè)形象策劃,以形成更好的整體效果和規(guī)模效應(yīng)。集團公司對TCL品牌將統(tǒng)籌管理,統(tǒng)一企業(yè)的CI設(shè)計,對新聞報導(dǎo)和產(chǎn)品廣告將統(tǒng)一規(guī)范、協(xié)調(diào)策劃,以更好地樹立TCL的企業(yè)形象,有效地使用TCL的名牌資源,加快通訊及家電產(chǎn)品系列化的形成,并帶動的電工產(chǎn)品、節(jié)能電器、信息產(chǎn)品等相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
其次,著手開拓國際市場,實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。進一步擴充TCL電子(香港)有限公司,組織建立國際銷售網(wǎng)絡(luò),在適當(dāng)時機將考慮在海外設(shè)自己的生產(chǎn)基地。向海外市場拓展,參與國際經(jīng)濟競爭是TCL的戰(zhàn)略目標(biāo)。要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢,通過海外市場的銷售,使企業(yè)形成更大的經(jīng)營規(guī)模。
以市場為導(dǎo)向,時刻把握市場需求的脈搏,這是TCL生存和發(fā)展的基本點。根據(jù)市場競爭的需要和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo),必須適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制。這方面主要是市場營銷網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制的改組和改造(在第四部分介紹),也包括其他部門、單位的改造。尤其是三個專業(yè)集團合并后,機構(gòu)規(guī)模的增大使得更部門之間的協(xié)調(diào)尤其重要,為此,必須一方面提倡規(guī)范化管理,另一方面建立高效的管理結(jié)構(gòu)。
2、深化企業(yè)內(nèi)部體制改革
為了建立一套自我激勵、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)經(jīng)營機制,TCL從1996年下半年開始逐步對下屬子公司進行改造試點,主要包括三方面:
部分企業(yè)進行經(jīng)營者和員工參股改造的試點;
集團內(nèi)部實行資產(chǎn)優(yōu)化重組,撤并掉一些效益不佳的企業(yè);
主導(dǎo)大型企業(yè)的國內(nèi)和海外上市。
通過一系列改制要達到五個目的:
通過資產(chǎn)經(jīng)營手段,加快企業(yè)的發(fā)展速度,擴大經(jīng)營規(guī)模;
將集團公司的非主導(dǎo)企業(yè)用控股形式進行適度分離,以集精力、人力、財力來發(fā)展主導(dǎo)企業(yè);
理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系,使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離;
建立起符合社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟要求的企業(yè)法人制度、有限責(zé)任制度和科學(xué)的內(nèi)部管理制度,使下屬企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟主體;
通過責(zé)任和權(quán)力、風(fēng)險和利益的結(jié)合,進一步激發(fā)經(jīng)