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sap成功實施實地指南,頁數(shù)：50字數(shù)：71662掌握旋風：capturing the whirlwingyour field guide to a successful sap implementation 第一章導言工作流是條河，sap是行馳在河上的船第二章 讓星星成為你的向?qū)?制定看得見，...
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sap成功實施實地指南
頁數(shù)：50 字數(shù)：71662
掌握旋風：SAP成功實施實地指南
CAPTURING THE WHIRLWING
Your Field Guide
to a Successful SAP
Implementation
第一章 導言
工作流是條河，SAP是行馳在河上的船
第二章 讓星星成為你的向?qū)?
制定看得見，能衡量的成功標準
第三章 SAP實施，立竿見影
一套快速SAP獲取、培訓和實施方案
第四章 渡過河流，穿越樹林：空中俯視
計劃你的SAP實施
第五章 從彷徨者到探路人
各式各樣的SAP教育浪潮
第六章 用好童子軍和雇傭兵
充分利用你的咨詢顧問
第七章 分清南北
如何避免走入通常的失敗怪圈
第八章 只有你才能預防森林火災
在SAP實施中范圍之火是如何點燃的
第九章 勇敢的新世界
考驗所有相關(guān)人員耐心的文化和業(yè)務變化
第十章 指點迷津的詳細地圖
在SAP實施中識別失敗以及辨認成功
第十一章 咨詢聯(lián)盟
頭腦、熱情和勇氣
實地指導幫助頁面和注解。
SAP應用程序名稱：
術(shù)語和縮略詞：
因特網(wǎng)介紹：
后注：你是否有個大問題？—— 19yy
序
在北美地區(qū)的SAP現(xiàn)象已經(jīng)成為媒體中無數(shù)篇文章的主題，SAP自己就為其產(chǎn)品提供了近百萬頁的文字資料。然而，在我們第一本書《迎接旋風：SAP世界初學者指南》出版以前，并沒有簡單、客觀的材料能回答這些基本而又熱門問題：SAP有何不同？SAP能否持久？為什么實施如此昂貴？等等。
由于需要能回答這些問題的原始資料集，我應咨詢聯(lián)盟管理伙伴克利斯symbol 160 f "Wingdings" s 14卡爾森和沃夫根symbol 160 f "Wingdings" s 14貝茲之約寫了這本書。
最初，我們將此書提供給參加我們主辦的主管討論會的人員。我們原想把書寫得簡短、緊湊一些，這樣人們就能在從芝加哥到紐約的班機上讀完。書上沒有標價格，因為我們并沒打算把書當作“銷售品”，而只是作為比咖啡杯或鑰匙圈更實用、更有說服力的贈品送給我們的客戶。令我們特別感到榮幸的是，我們開始接到詢問，許多人要求多購買幾本。隨著越來越多已在實施或考慮將來實施SAP的公司和個人向我們訂購此書，這樣的詢問成倍增加。
然而，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)有許多已進入SAP領(lǐng)域有一段時間的人們也在強烈要求獲得此書。我們甚至還目睹了一位有三年SAP經(jīng)驗的人偷竊此書。這不由得使人深思一番。為什么有 SAP經(jīng)驗的人竟會偷這本書？我們覺得書名中的“初學者”可能是關(guān)鍵所在。無論我們對SAP的了解有多深，無論我們有多少經(jīng)驗，SAP是個廣博和日益發(fā)展的主題，我們?nèi)魏螘r候都會覺得自己仍處于初學者階段。
這第二本書就是為了幫助你越過初學者階段，進入一個對SAP實施項目而言比較輕松自在的領(lǐng)域。如果你對SAP還很陌生，我們建議你在閱讀本書之前先閱讀另外的一本書，這樣你才能充分受益于這些內(nèi)容。如果你認為你已掌握了SAP，那么......不，我們懷疑有人會這樣認為。無論如何，我們想使某些變得越來越隱晦的內(nèi)容清楚明白地呈現(xiàn)出來。事實上，范圍管理、咨詢要求、差異分析、方法與工具和其他一些在傳統(tǒng)實施中看起來已掌握了的內(nèi)容，在SAP實施中根本沒有被掌握。相反，在如何實施這套聲名顯赫的業(yè)務功能和工作流系統(tǒng)方面，還存在著不少的迷惑之處。這樣的后果就是產(chǎn)生高度的壓力、時間和金錢的浪費、巨大的失望以及對SAP本身無端的指責，就好象供應商應對任何明顯的產(chǎn)品誤用負責似的。
本書不是SAP實施的方法集，也不是循序漸進的步驟指導，因為我們認為SAP實施本沒有菜譜式的成套方法。我們已不再處于軟件安裝或是單個應用程序的安裝階段。SAP是涉及全企業(yè)的項目，如果仔細地設(shè)想，該項目將覆蓋你公司所有的方方面面。
因此，我們考慮到了大多數(shù)SAP實施中存在的主要因素，在這本實地指南中，我們向你提供了指引方向的指南針，提供了使你免受雨淋的帳蓬，提供了生存技巧方面不同尋常的建議，也始終如一地提供了對于我們所處的工作時代真實的觀察意見。
SAP是一陣旋風，如果能妥善處理，也是能使我們獲益的旋風。所以你要步步小心把握前進的方向，別讓你的火柴淋濕。
我們希望能在彩虹的另一端見到你。
第一章 導言
工作流是條河，SAP是行馳在河上的船
誰害怕SAP？你是誰？為什么要閱讀本書？
本書一部分是告誡性的故事，另一部分是指南。在告誡性故事方面，我們將詳細列舉存在的威協(xié)和風險，指出各式各樣等著讓你踏上摔一跤的香蕉皮，指出隱藏在陰影中的怪物和其他咨詢顧問，指出吱嘎作響的橋梁上這里那里松動的結(jié)縫。
這樣做并不是讓你喪失信心，而是為了幫助你，強調(diào)SAP實施與其他所有你迄今為止經(jīng)歷過的項目之間的巨大差異。
到本書付印時，SAP R/3可能將已售出超過6,000份許可證。其中，大多數(shù)許可證已帶來了成功的實施，而另一半正處于不同程度的實施過程之中。本書不是為了吹噓SAP在世界范圍內(nèi)的成功。如果你需要事例，可以登錄上網(wǎng)，在因特網(wǎng)上鍵入SAP.COM，你就能找到許多成功的故事。
隨著我們即將跨入新的一千年，信息系統(tǒng)技術(shù)正令人高興地與通信技術(shù)以及新的商業(yè)前景結(jié)合在一起，這樣的結(jié)合是重要的，新的商業(yè)前景同二次大戰(zhàn)結(jié)束以后一直存在的標準、原則截然不同。
SAP具有極大的市場占有率和雄心勃勃的業(yè)務范圍，在世界商業(yè)應用軟件市場沒有勢均力敵的對手。只有用SAP，公司才能設(shè)想擁有在客戶機/服務器環(huán)境中運行在多種硬件平臺上的集成應用程序套件，才能同時擁有全球性規(guī)模上（多種貨幣、多種語言）的因特網(wǎng)通信，電子數(shù)據(jù)界面和應用鏈接實現(xiàn)（ALE）。
SAP是只誘人的蘋果，許許多多的公司都蜂擁而至急于咬上一口。但是不幸的是，吞下這只蘋果所要求的遠遠超過這些公司所能準備的條件。在1993年和1994年，整個新聞界對于SAP的發(fā)展、它的承諾以及它的成功信心十足、興奮不已。但到1995年和1996年，新聞界由于《幸福》雜志前500名公司在實施上的挫折以及SAP競爭對手的抱怨聲，而變得有些敵對。持否定態(tài)度的新聞中不斷重復的主題是，相對于其它系統(tǒng)實施而言，SAP實施所需的周期較長，費用較高。于是就存在著謬誤。“其它”安裝是單個應用程序或者有限的幾個應用程序相聯(lián)的安裝。只有SAP的實施是涉及全企業(yè)的，包括公司的各個方面。這樣SAP實施和“其它”安裝之間就無法再比較了，大多數(shù)危言聳聽有關(guān)SAP失敗的文章，也失去了其存在的前提條件。
我們在本書從頭至尾說明，必須弄清SAP項目同其它程度較低項目之間有哪些差別，最好在你項目開始時就這樣做。
自從七十年代初期第一批在線（或?qū)崟r）應用程序的誕生，信息系統(tǒng)專業(yè)人員就開始不得不為協(xié)調(diào)在線系統(tǒng)，應用程序之間連接（或接口）和隨著業(yè)務和公司發(fā)展而不斷產(chǎn)生的系統(tǒng)維護需求之間的關(guān)系苦苦掙扎。在本世紀后二十五年里，業(yè)務人員很少會對信息系統(tǒng)的支持感到滿意，這種支持一直被看成落后于真正的業(yè)務需求。近年來，盡管磁盤、內(nèi)存、通訊和聯(lián)網(wǎng)的成本都已下降到原來的幾分之一，但是這樣的落后現(xiàn)象依然存在于軟件，尤其是應用軟件的領(lǐng)域里。SAP有兩個特點能填補長期存在于業(yè)務發(fā)展的鴻溝。
SAP提供了完整的集成商業(yè)應用程序套件。
SAP是由業(yè)務人員，而不是由信息系統(tǒng)人員來建立和維護的。
商業(yè)應用程序已不再局限于一對一的模式，將財務、銷售、分銷、物料管理、生產(chǎn)計劃、工廠維護和其它所有應用程序完全、有效地集成于一體已成為可能。
數(shù)據(jù)流和流程規(guī)則已不再由數(shù)據(jù)技術(shù)人員來決定和維護，業(yè)務人員不再坐在那輛出租車的后座，他們控制著方向盤。
這是一場文化上的革命，而不只是業(yè)務上的革命。要充分享受SAP所帶來的利益，你就得在你公司內(nèi)部進行同樣的革命。本書不是進行這場革命的藍圖，而只是為這場革命提供幫助的宣言。第二章 讓星星成為你的向?qū)?br>制定看得見，能衡量的成功標準
我在這里干什么？
在1992年大選中，許多人瞧不起羅斯symbol 160 f "Wingdings" s 14佩羅的副總統(tǒng)競選伙伴斯托克代爾將軍，因為他曾在一次愚蠢的辯論中，向前跨出一步，伸出雙手，問美國人，“我在這里干什么？”對于這位將軍這個時候的舉動，人們普遍認為這個可憐的家伙思路不清。但是我們卻不這么認為，考慮到他曾經(jīng)是哲學教授，而且作為戰(zhàn)俘在河內(nèi)希爾頓飯店待了許多年，他不可能思路不清。他頭腦非常清晰，因為那時，他意識到這次辯論沒有真正的方向或價值。他肯定已經(jīng)意識到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持劍拼殺，這僅僅是為了討得電視觀眾的歡心，而他本來打算是參加一個政治家們的對話，以教育持有投票權(quán)的公眾。
他的這個提問不應被理解為是他思路不清的證據(jù)，而應被理解為是智慧，一種時下非常短缺的智慧。
“我在這里干什么？”是應該經(jīng)常提出的“盤存性”問題中的一個。在SAP實施領(lǐng)域中，任何時候，對此都必須作出回答，而且應該是明確的回答。
SAP的實施應該有個理由，一個清楚可見、能夠衡量、可以在全企業(yè)內(nèi)交流的理由。因為公司將經(jīng)歷由業(yè)務流程重組、一定的人員削減和高層的爭斗（都得付出高額代價）所帶來的痛苦，那么在黃磚鋪地的道路盡頭必須要有一定的獎賞，一座充滿利益的藍寶石城，或者可能是對一艘正在下沉船只的成功挽救。沒有人贊同的前景無法實現(xiàn)，充滿迷霧的前景只能帶來充滿迷霧的結(jié)果。
傳統(tǒng)上，系統(tǒng)方面的項目總是為了業(yè)務目的而進行的：手工操作和流程由于工作量的增長而需要自動化；遺留下的系統(tǒng)已經(jīng)過時；公司需要有管理方面的信息才能正確轉(zhuǎn)向。傳統(tǒng)上，業(yè)務部門必須畢恭畢敬地走向系統(tǒng)部門去要求、交涉，甚至乞求以獲得信息系統(tǒng)支持。傳統(tǒng)上，信息系統(tǒng)部門也取得了這樣或那樣的結(jié)果。但是令人驚訝和常常困窘的是，往往在“那套系統(tǒng)”到位后，促使實施那套系統(tǒng)的理由就發(fā)生了變化，或者完全喪失了。
要使SAP實施真正地成功，就必須要有一個明確、清楚、明白易懂、能進行交流和衡量的理由。單一、簡單的理由不見得就是明確的。理由可以多種多樣，就象丹尼斯symbol 160 f "Wingdings" s 14羅德曼頭發(fā)的顏色一樣，但它們不應當隨著時間而變化。如果企業(yè)中的每個人都對SAP實施的理由有個清晰的概念，那么，
對于項目的抵觸就會大為減少。
業(yè)務流程就會根據(jù)一種觀點而不是幾種觀點進行。
就不大可能對SAP作修改（ABAP式的）。
雇員們就會希望實施成功在我們組織的專題研討會上，我們按慣例詢問參加者為什么他們要考慮使用SAP。得到的回答中很少有讓人茅塞頓開的：因為母公司讓我們這么做的。因為我們有2000年問題（Y2k），而我們的遺留系統(tǒng)反正總得要更換。因為母公司說我們一定得這樣做。一個經(jīng)常給出的回答是：我們不知道。
我們通常提的另外一個問題是：你公司是否有一套戰(zhàn)略計劃？回答總是一樣：“是的?！钡覀兛倢Υ擞行岩?。
戰(zhàn)略計劃的肥料（或者馬糞）
當SAP被選來幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略計劃，最好真有那么一套可依照的戰(zhàn)略計劃。
下面是一些經(jīng)常被引用的購買和實施新系統(tǒng)的理由：
趕上二十世紀的潮流（更新的說法是，架設(shè)通往二十一世紀的橋梁）。
使業(yè)務運作增效（synergize），（增效＝能量＋資源，使得1＋1>2）。
降低庫存。
提高盈利度。
改善客戶服務（送貨時間，產(chǎn)品質(zhì)量，價格）。
提高業(yè)務運作效益。
降低信息系統(tǒng)的管理費。
合并分散的業(yè)務單位（公司，部門等等）。
大多數(shù)聲稱具有一套戰(zhàn)略計劃的公司往往列出類似上述內(nèi)容的一張清單。這并不是戰(zhàn)略計劃，而是列有良好愿望的清單。取清單上任何一條，加上“怎樣”和“為什么”，再假定實施周期為“何時”，這樣你就進入了戰(zhàn)略性領(lǐng)域。
事實是，這通常與錢有關(guān)。當然這也可能與其它許多方面有關(guān)，但是別搞錯了，主題是現(xiàn)金和它的流動。這是個關(guān)系到公司里每一個人的概念。但是，很少有戰(zhàn)略計劃可以具體實現(xiàn)預定的存款量或者現(xiàn)金創(chuàng)收量。我曾經(jīng)觀察到下列的交談，這里幾乎一字不漏地照原樣記錄下來。
咨詢顧問： 我看到你把降低庫存作為明年戰(zhàn)略計劃的第一條列了出 來。
客戶總裁： 不錯。我們打算降低15％的庫存。
咨詢顧問： 你們現(xiàn)有庫存的價值多大？
客戶總裁： 我不知道。
咨詢顧問： 你們計劃如何降低庫存？
客戶總裁： 我不知道。
咨詢顧問： 要派誰去負責這項工作？
客戶總裁： 我不知道。
咨詢顧問： 為什么你們要降低庫存水平？
客戶總裁： 因為這看上去是個不錯的做法。
客戶總裁并沒有錯，降低庫存確實是“不錯的做法”。他“戰(zhàn)略計劃”的其余部分也是大同小異，只是些改善業(yè)務運作的具體措施。
類似這樣對于“戰(zhàn)略計劃”的錯誤應用在商界比比皆是，而真正的戰(zhàn)略思維非常缺乏。象這樣模糊的思維應用到任何系統(tǒng)實施都將導致同樣模糊的結(jié)果。如果我們還只是在談論一套新的庫存系統(tǒng)，還不會有太多麻煩。但如果應用到涉及整個企業(yè)的解決方案，這肯定會給企業(yè)帶來災難性后果。
戰(zhàn)爭的迷惑
我們有過一個客戶，它的主管們勇敢地選擇了SAP作為引掣：
向幾家最近歸屬至同一旗幟下的公司提供增效的共用系統(tǒng)。
不僅在總收入而且在多種經(jīng)營方面，為公司進入新的業(yè)務范圍提供跳板。
其他系統(tǒng)解決方案明顯地要便宜一些，但都需要進行大量的接口工作。客戶管理層清楚地看到一旦咬了接口這個蘋果以后，接口方面的麻煩也接踵而來，而且所有公司的遺留系統(tǒng)都將成為一個大問題。我們的系統(tǒng)比你們的好，是又不是，讓我們碰頭商量一下吧。噢，不，還是讓我們開個專題研討會吧。
該公司隨后決定選擇SAP，同意請來自六大會計事務所的實施伙伴，并起草了一個二年計劃，分三個階段進行實施，還確定了預算。第一年：
指定一位沒有SAP經(jīng)驗的內(nèi)部項目經(jīng)理。
內(nèi)部咨詢顧問接受了少量的SAP培訓。
發(fā)現(xiàn)缺乏外來咨詢顧問。
計劃滯后了半年。
追加一倍預算。
我們公司應邀檢驗新的預算和計劃。
我們發(fā)現(xiàn)預算實際上沒有翻倍。預算總是應該比原先決定的多一倍。半年滯后于原計劃不僅僅是因為糟糕的AS-IS階段（參看本書其它地方有關(guān)AS-IS階段性理論的啟示），而且所謂新計劃只是多給三年時間用于實施。
這就是戰(zhàn)爭的迷惑。這家公司選擇了SAP，因為他們有各種各樣很好的理由，并在會議室里詳盡討論過，但是他們一遇到SAP道路的老問題時，就將實施期限延長至下個世紀。（好！將預算翻倍不是個簡單的老一套做法。下個世紀已即將來臨，但是你明白了道理）。ROI，意思是“投資回報”，不是法語中的“國王”，這個概念由于下列的混亂突然被遺漏了：
明白如何充分利用咨詢顧問
不完整的SAP培訓
＝不信任咨詢顧問
＝獨自承擔培訓任務
因此，實施周期長了許多。
因此，在2000年以前沒有真正的投資回報。
在2000年以前就得相對多地依賴于他們的遺留系統(tǒng)（和可怕的接口化）
而且代價昂貴。
我們的建議是重新回到ROI的軌道上。這家公司與大多數(shù)其他公司不同之處在于它的主管們能清楚地向我們描述SAP能為他們做些什么。但可悲的是，他們沒有向公司的其他員工交流這些看法，更糟的是，在與困難激烈的抗爭過程中，丟失了他們原來的目標。
這個小事例告訴我們這樣一點：即使是在SAP實施開始之初公司具有所有正確、清晰、能夠衡量的理由，也可能由于戰(zhàn)爭的迷惑，看不到可以衡量、可以得到的利益，進而淪落到盡管成本逐年遞減，但實施周期越來越長的地步。
他們做了些什么？他們只做了一半我們讓他們做的：a)放棄獨自承擔培訓任務的做法，尋找合適的SAP咨詢顧問以提供尤其在集成方面的推動力；b)尋求適當?shù)呐嘤?，盡管這很少見。他們沒有 c)加速實施以掌握和獲取因此帶來的利益，或者d)與公司里的其他員工交流和傳達項目前景方面的思想。
看得見能衡量的SAP成功標準
我曾經(jīng)做過一家法國輪胎制造公司的項目經(jīng)理。（是的，就是那家具有“該是喝一杯的時候了”廣告語的公司，他們的市場推銷形象是一位笑嘻嘻、胖乎乎、有雙突出大眼的家伙）。如果說，曾經(jīng)有過一個項目具有看得見能衡量的SAP成功標準，那就是這個項目。
輪胎是作為OEM產(chǎn)品向日本汽車制造商提供的，每一家這樣的制造商都當然遵循JIT標準。客戶的困難是基于以下這單一、簡單的原因：
所有輪胎，不管是在歐洲還是在美國生產(chǎn)的，都處于十一個星期為一個周期的供應鏈上，其中包括船運所需的時間，而供應商的數(shù)據(jù)（銷售預測、供應鏈監(jiān)控、訂購等）則十分混亂。
在輪胎業(yè)中，每售出一只用于安裝的輪胎都會帶來以后 2.2只供替換輪胎的銷售。所以如果客戶錯過了一只輪胎的發(fā)貨，他們不僅會在汽車制造商面前丟臉，而且會將其總共 3.2只輪胎的生意，拱手讓給他們的競爭對手。后一點相對而言最不重要，因為汽車制造商的耐心長期以來已變得很差，整個汽車業(yè)都不太景氣。
針對這個問題，該公司將其12％的年收入交給法國航空公司，用于托運所需的貨物。據(jù)說曾有一次，一架從巴黎飛往東京的波音 747飛機只裝運了十二只輪胎。
本項目的任務是：大幅度降低法航的費用，同時繼續(xù)在JIT的環(huán)境中向客戶提供服務。這是一個看得見、能衡量的SAP成功標準最好的例子。這個項目不管怎樣想象都不是輕而易舉能完成的，但是我們項目組的優(yōu)勢是我們清楚地知道彩虹的那端是什么。所有設(shè)計方面的決策都因此緊緊圍繞在如何向客戶公司提供降低法航費用并完成客戶對貨物要求的辦法。在處理優(yōu)先安排、方向或是戰(zhàn)略方面問題時沒有召開冗長的會議。在管理項目范圍方面也以同樣的方法作了簡化。任何對項目附加工作的建議，如果不能直接達到設(shè)想中的目標，根本不會被采用。
并不是所有的項目都提供如此簡單的目標。但是不管怎樣，在你項目開始之初找到你的目標，就能產(chǎn)生深遠的影響和利益。
要尋找的內(nèi)容：
通過減少人員或是將處理重組入工作流，減少工作強度
增加產(chǎn)量
更佳的效果可見性＝信息
最后一點，相比其他兩點，經(jīng)常是很難量化的。但無論如何，如果你想實施成功，你就應該為你的項目組和公司提供一個明確的目標，而不是什么模棱兩可的說法。
開展項目的理由還應該基于事實。越南戰(zhàn)爭的爆發(fā)是因為有了多米諾骨牌理論（也就是說，如果西貢淪陷了，共黨們就會進攻夏威夷，然后進攻圣迭哥，最后，天啊，會進攻奧馬哈〕。這樣的理由經(jīng)不起仔細推敲，因此就有人強烈反對這個戰(zhàn)爭項目，而最終，項目的經(jīng)理們沒有一個人能成功圓滿地完成該項目。
出于同樣的原因，成功標準最好能具有一些誘惑力。如果在盟軍大規(guī)模進攻開始日之前，艾森豪威爾將軍告訴他的部隊，進攻諾曼底海灘是為了在德維爾地方設(shè)立個電影節(jié)，那么進攻能否成功很值得懷疑。
如果你找到內(nèi)在明顯的和可以量化的內(nèi)容，你就可以贏得你的關(guān)鍵戰(zhàn)役。
最后的提示：
SAP不會直接給你帶來利益。只有SAP，而不是世上其它的應用程序套件，才能幫助你取得收獲。但是，收獲必須由你和你的公司來設(shè)計、規(guī)劃。如果你期望僅僅靠實施SAP就能使你取得收益，那就大錯特錯了。
附
頁數(shù)：50 字數(shù)：71662
掌握旋風：SAP成功實施實地指南
CAPTURING THE WHIRLWING
Your Field Guide
to a Successful SAP
Implementation
第一章 導言
工作流是條河，SAP是行馳在河上的船
第二章 讓星星成為你的向?qū)?
制定看得見，能衡量的成功標準
第三章 SAP實施，立竿見影
一套快速SAP獲取、培訓和實施方案
第四章 渡過河流，穿越樹林：空中俯視
計劃你的SAP實施
第五章 從彷徨者到探路人
各式各樣的SAP教育浪潮
第六章 用好童子軍和雇傭兵
充分利用你的咨詢顧問
第七章 分清南北
如何避免走入通常的失敗怪圈
第八章 只有你才能預防森林火災
在SAP實施中范圍之火是如何點燃的
第九章 勇敢的新世界
考驗所有相關(guān)人員耐心的文化和業(yè)務變化
第十章 指點迷津的詳細地圖
在SAP實施中識別失敗以及辨認成功
第十一章 咨詢聯(lián)盟
頭腦、熱情和勇氣
實地指導幫助頁面和注解。
SAP應用程序名稱：
術(shù)語和縮略詞：
因特網(wǎng)介紹：
后注：你是否有個大問題？—— 19yy
序
在北美地區(qū)的SAP現(xiàn)象已經(jīng)成為媒體中無數(shù)篇文章的主題，SAP自己就為其產(chǎn)品提供了近百萬頁的文字資料。然而，在我們第一本書《迎接旋風：SAP世界初學者指南》出版以前，并沒有簡單、客觀的材料能回答這些基本而又熱門問題：SAP有何不同？SAP能否持久？為什么實施如此昂貴？等等。
由于需要能回答這些問題的原始資料集，我應咨詢聯(lián)盟管理伙伴克利斯symbol 160 f "Wingdings" s 14卡爾森和沃夫根symbol 160 f "Wingdings" s 14貝茲之約寫了這本書。
最初，我們將此書提供給參加我們主辦的主管討論會的人員。我們原想把書寫得簡短、緊湊一些，這樣人們就能在從芝加哥到紐約的班機上讀完。書上沒有標價格，因為我們并沒打算把書當作“銷售品”，而只是作為比咖啡杯或鑰匙圈更實用、更有說服力的贈品送給我們的客戶。令我們特別感到榮幸的是，我們開始接到詢問，許多人要求多購買幾本。隨著越來越多已在實施或考慮將來實施SAP的公司和個人向我們訂購此書，這樣的詢問成倍增加。
然而，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)有許多已進入SAP領(lǐng)域有一段時間的人們也在強烈要求獲得此書。我們甚至還目睹了一位有三年SAP經(jīng)驗的人偷竊此書。這不由得使人深思一番。為什么有 SAP經(jīng)驗的人竟會偷這本書？我們覺得書名中的“初學者”可能是關(guān)鍵所在。無論我們對SAP的了解有多深，無論我們有多少經(jīng)驗，SAP是個廣博和日益發(fā)展的主題，我們?nèi)魏螘r候都會覺得自己仍處于初學者階段。
這第二本書就是為了幫助你越過初學者階段，進入一個對SAP實施項目而言比較輕松自在的領(lǐng)域。如果你對SAP還很陌生，我們建議你在閱讀本書之前先閱讀另外的一本書，這樣你才能充分受益于這些內(nèi)容。如果你認為你已掌握了SAP，那么......不，我們懷疑有人會這樣認為。無論如何，我們想使某些變得越來越隱晦的內(nèi)容清楚明白地呈現(xiàn)出來。事實上，范圍管理、咨詢要求、差異分析、方法與工具和其他一些在傳統(tǒng)實施中看起來已掌握了的內(nèi)容，在SAP實施中根本沒有被掌握。相反，在如何實施這套聲名顯赫的業(yè)務功能和工作流系統(tǒng)方面，還存在著不少的迷惑之處。這樣的后果就是產(chǎn)生高度的壓力、時間和金錢的浪費、巨大的失望以及對SAP本身無端的指責，就好象供應商應對任何明顯的產(chǎn)品誤用負責似的。
本書不是SAP實施的方法集，也不是循序漸進的步驟指導，因為我們認為SAP實施本沒有菜譜式的成套方法。我們已不再處于軟件安裝或是單個應用程序的安裝階段。SAP是涉及全企業(yè)的項目，如果仔細地設(shè)想，該項目將覆蓋你公司所有的方方面面。
因此，我們考慮到了大多數(shù)SAP實施中存在的主要因素，在這本實地指南中，我們向你提供了指引方向的指南針，提供了使你免受雨淋的帳蓬，提供了生存技巧方面不同尋常的建議，也始終如一地提供了對于我們所處的工作時代真實的觀察意見。
SAP是一陣旋風，如果能妥善處理，也是能使我們獲益的旋風。所以你要步步小心把握前進的方向，別讓你的火柴淋濕。
我們希望能在彩虹的另一端見到你。
第一章 導言
工作流是條河，SAP是行馳在河上的船
誰害怕SAP？你是誰？為什么要閱讀本書？
本書一部分是告誡性的故事，另一部分是指南。在告誡性故事方面，我們將詳細列舉存在的威協(xié)和風險，指出各式各樣等著讓你踏上摔一跤的香蕉皮，指出隱藏在陰影中的怪物和其他咨詢顧問，指出吱嘎作響的橋梁上這里那里松動的結(jié)縫。
這樣做并不是讓你喪失信心，而是為了幫助你，強調(diào)SAP實施與其他所有你迄今為止經(jīng)歷過的項目之間的巨大差異。
到本書付印時，SAP R/3可能將已售出超過6,000份許可證。其中，大多數(shù)許可證已帶來了成功的實施，而另一半正處于不同程度的實施過程之中。本書不是為了吹噓SAP在世界范圍內(nèi)的成功。如果你需要事例，可以登錄上網(wǎng)，在因特網(wǎng)上鍵入SAP.COM，你就能找到許多成功的故事。
隨著我們即將跨入新的一千年，信息系統(tǒng)技術(shù)正令人高興地與通信技術(shù)以及新的商業(yè)前景結(jié)合在一起，這樣的結(jié)合是重要的，新的商業(yè)前景同二次大戰(zhàn)結(jié)束以后一直存在的標準、原則截然不同。
SAP具有極大的市場占有率和雄心勃勃的業(yè)務范圍，在世界商業(yè)應用軟件市場沒有勢均力敵的對手。只有用SAP，公司才能設(shè)想擁有在客戶機/服務器環(huán)境中運行在多種硬件平臺上的集成應用程序套件，才能同時擁有全球性規(guī)模上（多種貨幣、多種語言）的因特網(wǎng)通信，電子數(shù)據(jù)界面和應用鏈接實現(xiàn)（ALE）。
SAP是只誘人的蘋果，許許多多的公司都蜂擁而至急于咬上一口。但是不幸的是，吞下這只蘋果所要求的遠遠超過這些公司所能準備的條件。在1993年和1994年，整個新聞界對于SAP的發(fā)展、它的承諾以及它的成功信心十足、興奮不已。但到1995年和1996年，新聞界由于《幸福》雜志前500名公司在實施上的挫折以及SAP競爭對手的抱怨聲，而變得有些敵對。持否定態(tài)度的新聞中不斷重復的主題是，相對于其它系統(tǒng)實施而言，SAP實施所需的周期較長，費用較高。于是就存在著謬誤。“其它”安裝是單個應用程序或者有限的幾個應用程序相聯(lián)的安裝。只有SAP的實施是涉及全企業(yè)的，包括公司的各個方面。這樣SAP實施和“其它”安裝之間就無法再比較了，大多數(shù)危言聳聽有關(guān)SAP失敗的文章，也失去了其存在的前提條件。
我們在本書從頭至尾說明，必須弄清SAP項目同其它程度較低項目之間有哪些差別，最好在你項目開始時就這樣做。
自從七十年代初期第一批在線（或?qū)崟r）應用程序的誕生，信息系統(tǒng)專業(yè)人員就開始不得不為協(xié)調(diào)在線系統(tǒng)，應用程序之間連接（或接口）和隨著業(yè)務和公司發(fā)展而不斷產(chǎn)生的系統(tǒng)維護需求之間的關(guān)系苦苦掙扎。在本世紀后二十五年里，業(yè)務人員很少會對信息系統(tǒng)的支持感到滿意，這種支持一直被看成落后于真正的業(yè)務需求。近年來，盡管磁盤、內(nèi)存、通訊和聯(lián)網(wǎng)的成本都已下降到原來的幾分之一，但是這樣的落后現(xiàn)象依然存在于軟件，尤其是應用軟件的領(lǐng)域里。SAP有兩個特點能填補長期存在于業(yè)務發(fā)展的鴻溝。
SAP提供了完整的集成商業(yè)應用程序套件。
SAP是由業(yè)務人員，而不是由信息系統(tǒng)人員來建立和維護的。
商業(yè)應用程序已不再局限于一對一的模式，將財務、銷售、分銷、物料管理、生產(chǎn)計劃、工廠維護和其它所有應用程序完全、有效地集成于一體已成為可能。
數(shù)據(jù)流和流程規(guī)則已不再由數(shù)據(jù)技術(shù)人員來決定和維護，業(yè)務人員不再坐在那輛出租車的后座，他們控制著方向盤。
這是一場文化上的革命，而不只是業(yè)務上的革命。要充分享受SAP所帶來的利益，你就得在你公司內(nèi)部進行同樣的革命。本書不是進行這場革命的藍圖，而只是為這場革命提供幫助的宣言。第二章 讓星星成為你的向?qū)?br>制定看得見，能衡量的成功標準
我在這里干什么？
在1992年大選中，許多人瞧不起羅斯symbol 160 f "Wingdings" s 14佩羅的副總統(tǒng)競選伙伴斯托克代爾將軍，因為他曾在一次愚蠢的辯論中，向前跨出一步，伸出雙手，問美國人，“我在這里干什么？”對于這位將軍這個時候的舉動，人們普遍認為這個可憐的家伙思路不清。但是我們卻不這么認為，考慮到他曾經(jīng)是哲學教授，而且作為戰(zhàn)俘在河內(nèi)希爾頓飯店待了許多年，他不可能思路不清。他頭腦非常清晰，因為那時，他意識到這次辯論沒有真正的方向或價值。他肯定已經(jīng)意識到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持劍拼殺，這僅僅是為了討得電視觀眾的歡心，而他本來打算是參加一個政治家們的對話，以教育持有投票權(quán)的公眾。
他的這個提問不應被理解為是他思路不清的證據(jù)，而應被理解為是智慧，一種時下非常短缺的智慧。
“我在這里干什么？”是應該經(jīng)常提出的“盤存性”問題中的一個。在SAP實施領(lǐng)域中，任何時候，對此都必須作出回答，而且應該是明確的回答。
SAP的實施應該有個理由，一個清楚可見、能夠衡量、可以在全企業(yè)內(nèi)交流的理由。因為公司將經(jīng)歷由業(yè)務流程重組、一定的人員削減和高層的爭斗（都得付出高額代價）所帶來的痛苦，那么在黃磚鋪地的道路盡頭必須要有一定的獎賞，一座充滿利益的藍寶石城，或者可能是對一艘正在下沉船只的成功挽救。沒有人贊同的前景無法實現(xiàn)，充滿迷霧的前景只能帶來充滿迷霧的結(jié)果。
傳統(tǒng)上，系統(tǒng)方面的項目總是為了業(yè)務目的而進行的：手工操作和流程由于工作量的增長而需要自動化；遺留下的系統(tǒng)已經(jīng)過時；公司需要有管理方面的信息才能正確轉(zhuǎn)向。傳統(tǒng)上，業(yè)務部門必須畢恭畢敬地走向系統(tǒng)部門去要求、交涉，甚至乞求以獲得信息系統(tǒng)支持。傳統(tǒng)上，信息系統(tǒng)部門也取得了這樣或那樣的結(jié)果。但是令人驚訝和常常困窘的是，往往在“那套系統(tǒng)”到位后，促使實施那套系統(tǒng)的理由就發(fā)生了變化，或者完全喪失了。
要使SAP實施真正地成功，就必須要有一個明確、清楚、明白易懂、能進行交流和衡量的理由。單一、簡單的理由不見得就是明確的。理由可以多種多樣，就象丹尼斯symbol 160 f "Wingdings" s 14羅德曼頭發(fā)的顏色一樣，但它們不應當隨著時間而變化。如果企業(yè)中的每個人都對SAP實施的理由有個清晰的概念，那么，
對于項目的抵觸就會大為減少。
業(yè)務流程就會根據(jù)一種觀點而不是幾種觀點進行。
就不大可能對SAP作修改（ABAP式的）。
雇員們就會希望實施成功在我們組織的專題研討會上，我們按慣例詢問參加者為什么他們要考慮使用SAP。得到的回答中很少有讓人茅塞頓開的：因為母公司讓我們這么做的。因為我們有2000年問題（Y2k），而我們的遺留系統(tǒng)反正總得要更換。因為母公司說我們一定得這樣做。一個經(jīng)常給出的回答是：我們不知道。
我們通常提的另外一個問題是：你公司是否有一套戰(zhàn)略計劃？回答總是一樣：“是的?！钡覀兛倢Υ擞行岩?。
戰(zhàn)略計劃的肥料（或者馬糞）
當SAP被選來幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略計劃，最好真有那么一套可依照的戰(zhàn)略計劃。
下面是一些經(jīng)常被引用的購買和實施新系統(tǒng)的理由：
趕上二十世紀的潮流（更新的說法是，架設(shè)通往二十一世紀的橋梁）。
使業(yè)務運作增效（synergize），（增效＝能量＋資源，使得1＋1>2）。
降低庫存。
提高盈利度。
改善客戶服務（送貨時間，產(chǎn)品質(zhì)量，價格）。
提高業(yè)務運作效益。
降低信息系統(tǒng)的管理費。
合并分散的業(yè)務單位（公司，部門等等）。
大多數(shù)聲稱具有一套戰(zhàn)略計劃的公司往往列出類似上述內(nèi)容的一張清單。這并不是戰(zhàn)略計劃，而是列有良好愿望的清單。取清單上任何一條，加上“怎樣”和“為什么”，再假定實施周期為“何時”，這樣你就進入了戰(zhàn)略性領(lǐng)域。
事實是，這通常與錢有關(guān)。當然這也可能與其它許多方面有關(guān)，但是別搞錯了，主題是現(xiàn)金和它的流動。這是個關(guān)系到公司里每一個人的概念。但是，很少有戰(zhàn)略計劃可以具體實現(xiàn)預定的存款量或者現(xiàn)金創(chuàng)收量。我曾經(jīng)觀察到下列的交談，這里幾乎一字不漏地照原樣記錄下來。
咨詢顧問： 我看到你把降低庫存作為明年戰(zhàn)略計劃的第一條列了出 來。
客戶總裁： 不錯。我們打算降低15％的庫存。
咨詢顧問： 你們現(xiàn)有庫存的價值多大？
客戶總裁： 我不知道。
咨詢顧問： 你們計劃如何降低庫存？
客戶總裁： 我不知道。
咨詢顧問： 要派誰去負責這項工作？
客戶總裁： 我不知道。
咨詢顧問： 為什么你們要降低庫存水平？
客戶總裁： 因為這看上去是個不錯的做法。
客戶總裁并沒有錯，降低庫存確實是“不錯的做法”。他“戰(zhàn)略計劃”的其余部分也是大同小異，只是些改善業(yè)務運作的具體措施。
類似這樣對于“戰(zhàn)略計劃”的錯誤應用在商界比比皆是，而真正的戰(zhàn)略思維非常缺乏。象這樣模糊的思維應用到任何系統(tǒng)實施都將導致同樣模糊的結(jié)果。如果我們還只是在談論一套新的庫存系統(tǒng)，還不會有太多麻煩。但如果應用到涉及整個企業(yè)的解決方案，這肯定會給企業(yè)帶來災難性后果。
戰(zhàn)爭的迷惑
我們有過一個客戶，它的主管們勇敢地選擇了SAP作為引掣：
向幾家最近歸屬至同一旗幟下的公司提供增效的共用系統(tǒng)。
不僅在總收入而且在多種經(jīng)營方面，為公司進入新的業(yè)務范圍提供跳板。
其他系統(tǒng)解決方案明顯地要便宜一些，但都需要進行大量的接口工作。客戶管理層清楚地看到一旦咬了接口這個蘋果以后，接口方面的麻煩也接踵而來，而且所有公司的遺留系統(tǒng)都將成為一個大問題。我們的系統(tǒng)比你們的好，是又不是，讓我們碰頭商量一下吧。噢，不，還是讓我們開個專題研討會吧。
該公司隨后決定選擇SAP，同意請來自六大會計事務所的實施伙伴，并起草了一個二年計劃，分三個階段進行實施，還確定了預算。第一年：
指定一位沒有SAP經(jīng)驗的內(nèi)部項目經(jīng)理。
內(nèi)部咨詢顧問接受了少量的SAP培訓。
發(fā)現(xiàn)缺乏外來咨詢顧問。
計劃滯后了半年。
追加一倍預算。
我們公司應邀檢驗新的預算和計劃。
我們發(fā)現(xiàn)預算實際上沒有翻倍。預算總是應該比原先決定的多一倍。半年滯后于原計劃不僅僅是因為糟糕的AS-IS階段（參看本書其它地方有關(guān)AS-IS階段性理論的啟示），而且所謂新計劃只是多給三年時間用于實施。
這就是戰(zhàn)爭的迷惑。這家公司選擇了SAP，因為他們有各種各樣很好的理由，并在會議室里詳盡討論過，但是他們一遇到SAP道路的老問題時，就將實施期限延長至下個世紀。（好！將預算翻倍不是個簡單的老一套做法。下個世紀已即將來臨，但是你明白了道理）。ROI，意思是“投資回報”，不是法語中的“國王”，這個概念由于下列的混亂突然被遺漏了：
明白如何充分利用咨詢顧問
不完整的SAP培訓
＝不信任咨詢顧問
＝獨自承擔培訓任務
因此，實施周期長了許多。
因此，在2000年以前沒有真正的投資回報。
在2000年以前就得相對多地依賴于他們的遺留系統(tǒng)（和可怕的接口化）
而且代價昂貴。
我們的建議是重新回到ROI的軌道上。這家公司與大多數(shù)其他公司不同之處在于它的主管們能清楚地向我們描述SAP能為他們做些什么。但可悲的是，他們沒有向公司的其他員工交流這些看法，更糟的是，在與困難激烈的抗爭過程中，丟失了他們原來的目標。
這個小事例告訴我們這樣一點：即使是在SAP實施開始之初公司具有所有正確、清晰、能夠衡量的理由，也可能由于戰(zhàn)爭的迷惑，看不到可以衡量、可以得到的利益，進而淪落到盡管成本逐年遞減，但實施周期越來越長的地步。
他們做了些什么？他們只做了一半我們讓他們做的：a)放棄獨自承擔培訓任務的做法，尋找合適的SAP咨詢顧問以提供尤其在集成方面的推動力；b)尋求適當?shù)呐嘤?，盡管這很少見。他們沒有 c)加速實施以掌握和獲取因此帶來的利益，或者d)與公司里的其他員工交流和傳達項目前景方面的思想。
看得見能衡量的SAP成功標準
我曾經(jīng)做過一家法國輪胎制造公司的項目經(jīng)理。（是的，就是那家具有“該是喝一杯的時候了”廣告語的公司，他們的市場推銷形象是一位笑嘻嘻、胖乎乎、有雙突出大眼的家伙）。如果說，曾經(jīng)有過一個項目具有看得見能衡量的SAP成功標準，那就是這個項目。
輪胎是作為OEM產(chǎn)品向日本汽車制造商提供的，每一家這樣的制造商都當然遵循JIT標準。客戶的困難是基于以下這單一、簡單的原因：
所有輪胎，不管是在歐洲還是在美國生產(chǎn)的，都處于十一個星期為一個周期的供應鏈上，其中包括船運所需的時間，而供應商的數(shù)據(jù)（銷售預測、供應鏈監(jiān)控、訂購等）則十分混亂。
在輪胎業(yè)中，每售出一只用于安裝的輪胎都會帶來以后 2.2只供替換輪胎的銷售。所以如果客戶錯過了一只輪胎的發(fā)貨，他們不僅會在汽車制造商面前丟臉，而且會將其總共 3.2只輪胎的生意，拱手讓給他們的競爭對手。后一點相對而言最不重要，因為汽車制造商的耐心長期以來已變得很差，整個汽車業(yè)都不太景氣。
針對這個問題，該公司將其12％的年收入交給法國航空公司，用于托運所需的貨物。據(jù)說曾有一次，一架從巴黎飛往東京的波音 747飛機只裝運了十二只輪胎。
本項目的任務是：大幅度降低法航的費用，同時繼續(xù)在JIT的環(huán)境中向客戶提供服務。這是一個看得見、能衡量的SAP成功標準最好的例子。這個項目不管怎樣想象都不是輕而易舉能完成的，但是我們項目組的優(yōu)勢是我們清楚地知道彩虹的那端是什么。所有設(shè)計方面的決策都因此緊緊圍繞在如何向客戶公司提供降低法航費用并完成客戶對貨物要求的辦法。在處理優(yōu)先安排、方向或是戰(zhàn)略方面問題時沒有召開冗長的會議。在管理項目范圍方面也以同樣的方法作了簡化。任何對項目附加工作的建議，如果不能直接達到設(shè)想中的目標，根本不會被采用。
并不是所有的項目都提供如此簡單的目標。但是不管怎樣，在你項目開始之初找到你的目標，就能產(chǎn)生深遠的影響和利益。
要尋找的內(nèi)容：
通過減少人員或是將處理重組入工作流，減少工作強度
增加產(chǎn)量
更佳的效果可見性＝信息
最后一點，相比其他兩點，經(jīng)常是很難量化的。但無論如何，如果你想實施成功，你就應該為你的項目組和公司提供一個明確的目標，而不是什么模棱兩可的說法。
開展項目的理由還應該基于事實。越南戰(zhàn)爭的爆發(fā)是因為有了多米諾骨牌理論（也就是說，如果西貢淪陷了，共黨們就會進攻夏威夷，然后進攻圣迭哥，最后，天啊，會進攻奧馬哈〕。這樣的理由經(jīng)不起仔細推敲，因此就有人強烈反對這個戰(zhàn)爭項目，而最終，項目的經(jīng)理們沒有一個人能成功圓滿地完成該項目。
出于同樣的原因，成功標準最好能具有一些誘惑力。如果在盟軍大規(guī)模進攻開始日之前，艾森豪威爾將軍告訴他的部隊，進攻諾曼底海灘是為了在德維爾地方設(shè)立個電影節(jié)，那么進攻能否成功很值得懷疑。
如果你找到內(nèi)在明顯的和可以量化的內(nèi)容，你就可以贏得你的關(guān)鍵戰(zhàn)役。
最后的提示：
SAP不會直接給你帶來利益。只有SAP，而不是世上其它的應用程序套件，才能幫助你取得收獲。但是，收獲必須由你和你的公司來設(shè)計、規(guī)劃。如果你期望僅僅靠實施SAP就能使你取得收益，那就大錯特錯了。
附
