塑造市場的三大要素


頁數(shù)：107 字數(shù)：140951

塑造市場的三大要素

　　在新經(jīng)濟中，每一種行業(yè)都包含兩種市場：實體市場和虛擬市場。實體市場即我們平時所說的“市集”（Marketplace），虛擬市場是指“市場空間”（Market Space）。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字的推動下，大部分行業(yè)——包括銀行業(yè)、保險業(yè)和旅行社等——除了能在現(xiàn)有市集中露面、曝光之外，在市場空間中亮相的機會也大大增加了。
　　由此，我們看到了塑造今日市場的三大關鍵要素：顧客價值、核心能力及合作網(wǎng)絡（詳見下表）。
在新經(jīng)濟環(huán)境下掌握價值流的推動要素


一、顧客價值
　　環(huán)境的巨變已經(jīng)戲劇性地改變了企業(yè)的經(jīng)營哲學，企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心”開始轉變?yōu)椤耙灶櫩蜑橹行摹薄?
　　1．經(jīng)營一家“以顧客為中心”的公司
　　企業(yè)正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實體工廠或設備更有價值。耐克已不自行生產(chǎn)運動鞋：莎拉·李（Sarah Lee，生產(chǎn)莎莉雪藏蛋糕的公司）則將許多生產(chǎn)流程外包了出去。企業(yè)不再認為顧客只會購買其中一項產(chǎn)品，相反，企業(yè)正建立產(chǎn)品線來交叉出售多種產(chǎn)品給目前的顧客。從組織的角度來看，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應該被視為是客戶經(jīng)理的供應商，而且，假如內(nèi)部供應成本太高的話，他們甚至可以到其他地方尋找貨源；對于客戶經(jīng)理而言，其中的挑戰(zhàn)在于了解顧客的想法并安排適當?shù)漠a(chǎn)品搭配。
　　2．把重心放在顧客價值和顧客滿意度上
　　從短期來看，企業(yè)常?？赏ㄟ^高壓式的推銷手法來賺到更多的錢。為了盡快成交，許多銷售人員常常會言過其實。但這種戰(zhàn)術往往會導致顧客失望、顧客流失率增加及高昂的新顧客開發(fā)成本。明智的企業(yè)會開發(fā)出名實相符的品牌，會更進一步持續(xù)地追求新價值，并將其納入顧客活動與顧客滿意度之中。
　　3．發(fā)展出能呼應顧客偏好的通路
　　顧客往往希望能以不同的方式來獲得產(chǎn)品，但企業(yè)常常會保留與保護某種形式的通路。舉例來說，有許多人可能希望不通過汽車經(jīng)銷商來購買汽車，而通過大型目錄郵購的方式來進行購買——如同訂購一臺戴爾電腦一樣進行購買。然而，汽車公司卻在經(jīng)銷方面大量投資，此舉會妨礙汽車生產(chǎn)企業(yè)建立起自己的直銷管道。但是，當消費者對公司施加的壓力越來越大時，最終會有公司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn)，改變將會成為一股難以抗拒的力量。從長期來看，顧客對通路的偏好最終將取得上風。
　　4．以營銷計分卡來發(fā)展并管理企業(yè)
　　最高管理層通常通過財務計分卡——損益表和資產(chǎn)負債表來引導企業(yè)的方向，但企業(yè)的績效往往是企業(yè)市場活動的結果。企業(yè)如果夠聰明，就應該準備一份“營銷計分卡”來追蹤那些以市場為基礎的變量，如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關于挑戰(zhàn)和機會的衡量指標。
　　5．從顧客的終生價值來獲取利潤
　　企業(yè)應突破以銷售為唯一目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價值——即企業(yè)未來可從該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，企業(yè)的目標應該在于為顧客帶來長期的價值，并創(chuàng)造出關系維系得更持久的顧客。
　　在新經(jīng)濟中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地來自于自關系資本，而較少來自于傳統(tǒng)的實體資本，企業(yè)應設法增加每位顧客的業(yè)務量（顧客占有率），并且至少要把它放在與市場占有率同等重要的地位。市場占有率高并不代表企業(yè)擁有很多忠實的顧客，事實上，企業(yè)極有可能在維系市場占有率的同時犧牲或替換了相當大百分比的顧客。如果企業(yè)決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新界定自己的產(chǎn)品組合、服務組合、通路組合及傳播組合，明智的企業(yè)會表現(xiàn)得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。
二、核心能力
　　今天，核心能力是企業(yè)的第二個關鍵推動要素。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟體系中，大部分公司都經(jīng)營著三個方面的業(yè)務：產(chǎn)品創(chuàng)新及商業(yè)化、顧客關系及營運和基礎架構。而在新經(jīng)濟環(huán)境下，每種業(yè)務都有不同的情況，每一種情況都需要不同的技術。環(huán)境的變化已經(jīng)大大改變了企業(yè)的觀念，即從“規(guī)模變大”和“變得更好”轉變?yōu)椤八俣茸兛臁焙汀白兊门c眾不同”。
　　1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動外包出去
　　沒有公司具備執(zhí)行所有活動的能力，而且這樣做也未必經(jīng)濟。亨利·福特時代——想擁有并執(zhí)行所有汽車制造流程（包括制造輪胎、座椅和玻璃）——已經(jīng)結束，現(xiàn)在，企業(yè)應把把非核心的活動交給更具執(zhí)行效率的外包廠商處理。
　　2．以全世界的最佳實務作為標竿學習的對象
　　企業(yè)可以根據(jù)競爭者的績效來衡量自身的績效，也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些活動上享有盛名的公司而從中獲益。例如，企業(yè)可拜訪3M公司并學習其創(chuàng)新精神，可以通過拜訪迪士尼以學習如何培訓以服務為導向的員工，可以通過拜訪聯(lián)邦快遞來學習物流流程，可以通過拜訪班恩郵購公司來學習完善的顧客服務。
　　3．不斷創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢
　　著名戰(zhàn)略大師、哈佛商學院終生教授邁克爾·波特教授極力主張：企業(yè)應創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)當然都想創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，但在這個快速變化的世界中，任何競爭優(yōu)勢都無法長久、持續(xù)，競爭對手可能很快就會復制你的競爭優(yōu)勢，從而降低企業(yè)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的威力。因此，企業(yè)可以通過認知并回應不斷改變的顧客需求和價值來持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價值。
　　4．以管理各種流程的跨職能部門來經(jīng)營企業(yè)
　　數(shù)百年來，企業(yè)都是通過各個不同的職能部門來執(zhí)行企業(yè)的各項活動，這種專業(yè)化的分工雖然可以達到較高的部門運作效率，卻也容易造成部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢、權力沖突等現(xiàn)象。在邁克爾·韓默（Michael Hammer）和詹姆士·錢辟(James Champy)所著的《改造企業(yè)》(Reengineering the Corporation )一書中，作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個不同的職能部門轉移到企業(yè)的各種流程上。與傳統(tǒng)的職能部門相比較，流程所包含的范圍較大且更為重要；此外，流程還可以傳遞出顧客所重視的信息。流程的例子包括：新產(chǎn)品的開發(fā)流程、訂貨付款流程及增加并維系顧客的流程。流程通常需要兩個以上部門的參與，企業(yè)需要創(chuàng)造出負責管理和執(zhí)行各項流程的跨部門流程團隊以便于能更好地滿足顧客的需求。企業(yè)改造的目標，應放在打破造成各個部門隔閡的藩籬上。
　　5．同時涉足“市集”和“市場空間”
　　今天，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到建立網(wǎng)站所帶來的優(yōu)勢。網(wǎng)站能提供有關該公司的信息，并有助于推廣自己的產(chǎn)品和服務，有些公司甚至把網(wǎng)站變成直銷的管道。然而，對零售商依賴程度很高的企業(yè)可能比較難以通過網(wǎng)站來進行銷售，這是因為：零售商不歡迎廠家通過互聯(lián)網(wǎng)來搶生意；而且，零售商有時可能會威脅要停止銷售該公司的產(chǎn)品。因此，企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當作一種銷售管道，起碼，它也應該把“市場空間”用來進行采購、招募、培訓、內(nèi)部溝通及搜集信息。
三、合作網(wǎng)絡
　　市場的第三個推動要素是合作網(wǎng)絡，通用汽車、福特汽車、通用電器和標準石油等工業(yè)時代的企業(yè)巨人都開展了大規(guī)模的垂直整合。由于建立、維系企業(yè)本身業(yè)務以外的交易所需的成本很高，因此，各企業(yè)都在設法在同一體系的價值鏈中尋求聯(lián)結不同的要素，橫跨內(nèi)部供應鏈的成本往往要比向外尋求供應商低一些?，F(xiàn)在，技術的變化已使“虛擬整合”取代“垂直整合”變得日益可行，虛擬的信息交換降低了在跨單位交易和協(xié)調(diào)活動所需的時間和人員數(shù)目。
　　合作網(wǎng)絡包括企業(yè)及與公司有利害關系的股東。新經(jīng)濟環(huán)境下，競爭將不是存在于企業(yè)之間，而是存在于合作網(wǎng)絡之間，能夠建立起良好的合作網(wǎng)絡的企業(yè)會從中大大獲益。
　　1．以平衡各利益相關者的利益為核心
　　企業(yè)存在的目的是為了滿足股東的利益，但企業(yè)正逐漸認知到：企業(yè)要為股東創(chuàng)造收益，首先要充分滿足利益相關者的需求。小比爾·馬利歐特把萬豪酒店的利益優(yōu)先順序依照下列方式排列：“首先要讓員工滿意，接下來他們才會讓我們的客人滿意；而滿意的客人會經(jīng)?；貋砉忸?，而這又會讓利益相關者的口袋很飽滿?！比浀亩麻L兼CEO保羅·阿拉爾主張：“假如你讓你的顧客、員工和合伙人都感到滿意的話，利益自然會滾滾而來”。
　　2．慷慨酬謝企業(yè)的合作伙伴
　　許多企業(yè)一度認為：只要付給員工、供應商和經(jīng)銷商的錢愈少，自己就會賺到最多的錢。這種觀念的前提假設是：只要企業(yè)付錢愈少，便能賺到的錢。然而，時至今日，我們都知道，如果員工、供應商和經(jīng)銷商拿到的錢愈多，他們便會愈賣力，最后會使得市場大餅變得更大，許多最賺錢的公司對于合伙人都很大方。
　　3．只與較少的供應商往來，并把他們變成自己的合作伙伴
　　傳統(tǒng)上，企業(yè)偏愛于向數(shù)家供應商采購，讓它們相互競爭，在競爭中從供應商那里獲得讓步并壓低成本。然而，許多企業(yè)卻未能意識到這種做法的高昂成本：企業(yè)必須密切注意每家供應商的動態(tài)和各自不同產(chǎn)品的品質；而且，由于供應商知道自己隨時可能遭到撤換，他們往往不太愿意在必要的設備上進行大量的投資。
　　現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開始體會到供應商“貴精不貴多”的好處：企業(yè)可把那些數(shù)目不多但相當不錯的供應商轉變?yōu)樽约旱暮献骰锇?，這些供應商會大手筆地投資于所需要的生產(chǎn)設備，而且會參與到本企業(yè)的產(chǎn)品設計決策中去；另外，即使在市場供貨不足的情況下，企業(yè)也無需擔心供貨問題。
從“小”開始，發(fā)現(xiàn)潛在客戶

　　大客戶、大訂單的爭奪讓我們“頭破血流”，結果呢？銷量可能越來越大，但利潤卻越來越少。
　　CRM讓我們建立了一個越來越復雜的客戶信息資料庫。尤其是重點客戶，他們的生日、興趣，甚至襪子的顏色都有記錄；不厭其煩地分門別類、貼上標簽，把自己搞的糊里糊涂。結果呢？還沒等完善你的系統(tǒng)，那些VIP要么更換了襪子，要么早跑到競爭對手那里去了。原因很簡單，你的對手也在使用同樣的工具,鎖定的也是這些客戶。
　　CRM的理論基礎是80/20原則，希望通過分析找到創(chuàng)造80%價值的20%的生意和客戶?！拔镆韵橘F”當所有的人都盯準這20%的時候，它的價值就肯定被稀釋。如果對現(xiàn)有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發(fā)簡直是“不計血本”。
　　創(chuàng)造誠信體驗機會
　　開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質量也不是價格，而是相互的信任。
　　大客戶一般比較保守對新技術都有一種天生的抵觸感，相反小客戶到是愿意嘗試。如果當年比爾.蓋茨一開始就想把BASIC賣給IBM的話，可能到現(xiàn)在還沒有成功。但BASIC軟件在其他計算機上的成功卻把他領進了給IBM開發(fā)DOS的未來之門。把“繡球”拋給一兩個人，可能他們還真沒接著；把“繡球”往人群里“砸”，總能抓住一兩個。這是概率的力量。如果你的公司設計了一個手機游戲軟件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波導、科健、TCL、康佳、廈新還有熊貓。
　　第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點。10萬的訂單可能采購主管當場就能拍板，100萬呢，經(jīng)過部門經(jīng)理批準，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究。“決定過程樹理論”（Decision Tree）告訴我們層次越多信任越被減弱。WAL*MART, Home depot，Target有嚴格的“試用訂單”計劃，他們小規(guī)模的訂單反而考察更嚴格。因為當他們決定采購這100件襯衣的背后可能是數(shù)千萬美元的合同。上海APEC會議期間，APEC成員領導人服裝秀-中國唐裝曾給世人留下了很多的猜測和懸念。但是之前上海某大型絲綢服裝廠以訂單量小工藝復雜拒絕接受該訂單。浙江的兩家民營小企業(yè)抓住了機會，現(xiàn)在他們的業(yè)務量翻了好幾倍，并且主要生產(chǎn)APEC面料服裝。
　　可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接。沒有，就去創(chuàng)造它！有一個本地4A廣告公司曾經(jīng)給我流下了深刻印象。當時他們來參加一個100萬大型項目的競標，出于各種原因，到最后他們還是失敗了。不選擇他們其實就是我們對本地4A不放心。但是臨走的時候，他們的總經(jīng)理問我是不是有一些春節(jié)的海報可以給他們設計？一份POP的設計才萬把塊，他們公司已經(jīng)到了這種地步？后來我發(fā)現(xiàn)是中了他們的“圈套”，當我對中標的國際4A實在不滿意準備更換的時候，第一個就想到了他們。想一想，傳真紙，新年宴會，咖啡機總有些什么你可以為他服務。一旦發(fā)生“關系”，想擺脫就難了。
　　小客戶，大利潤
　　不知道你怎么看，我是很喜歡小客戶，因為他們有時能給我?guī)砹舜罄麧櫋?0/20原則沒有錯，但80%的利潤絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規(guī)?！本妥⒍ㄔ诶麧櫡矫嫱钜稽c。不相信？去問問那些超級賣場的管理者，賣“可口可樂”和“飄柔”他們掙到錢了嗎？反過來呢，去掉大賣場紛繁蕪雜的各項費用，生產(chǎn)商也是所剩不多。這就是銷量和利潤的蹺蹺板原理。
　　員工數(shù)少于100人以下的企業(yè)在中國占了95%，他們提供了超過半數(shù)的就業(yè)機會，并且貢獻了超過1/3的國民生產(chǎn)總值。站在舞臺前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)。惠普和康柏的合并對臺灣的電腦制造商來說是場災難。合并最有說服力的原因就是能降低成本，這些成本從那里來？臺灣的制造商只知道承包價格又被迫降了10%。如今，戴爾和惠普在美國個人電腦市場上的占有率合計達50.1%,而一年前這個數(shù)字為45.9%。這就使的兩大巨頭在壓榨承包商時占了很大優(yōu)勢。
　　也許會有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數(shù)目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無常。沒錯他們以數(shù)以百萬計，有20%的新公司第一年就關門了，更要命的是就算你抓住他了，銷售費用也比大客戶多4到5倍。偏愛和仇恨一樣是錯誤。40%以上的小客戶毫無價值，真正有意義的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建議大家在開始小客戶生意前，先問自己三個問題：“哪一類或哪幾類是有利可圖的小客戶？如何以不花大錢的訴求方式吸引上述小客戶層上門？如何訂定價格策略與建立銷售通路，一方面上述小客戶層感到滿意，另一方面還能賺到合理的利潤”。
　　小客戶也需選擇
　　·用利潤來區(qū)隔而不是銷量
　　打電話去隔一條街的Pizza Hut訂餐，被告之“所有外賣要加價5%”。“什么？走路3分鐘就到，卻要加這么多錢？我要是多訂呢”“對不起這是規(guī)定，無論你訂多少量住在什么地方?！薄斑@么糟糕，那算了”這個收費的確是聰明的Pizza Hut的經(jīng)理人算出來的，其間考慮到很多因素甚至他們還在虧損。這樣的政策吸引了誰？送貨人員都需要花30分鐘可能才送30元的產(chǎn)品，怎么可能不虧錢。反過來，如果Pizza Hut根據(jù)送貨路程遠近，訂貨量大小來核定外賣加收費用，可隔街的小伙子就能吃到熱Pizza了。這里我們采用的是收益減成本法則，簡單說就是利潤區(qū)隔。你可會說每個顧客單獨定價太復雜，而且對方可能接受不了。讓電腦去幫你吧，設計一個邏輯，并把它告訴你的客戶?？赡芩麄儾荒芡耆斫獾亲屗俑跺X肯定是愿意的。城西的MIKE可能就要多花錢才能吃到Pizza,沒錯是這樣，誰讓他讓公司虧損呢？
　　很多企業(yè)拿銷量指標來衡量大小客戶，這種做法往往把部分高利潤客戶拒之門外。根據(jù)所提供的利潤來區(qū)分客戶的重要程度才能有利于企業(yè)長遠發(fā)展。但拿利潤來區(qū)分客戶并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客戶為中心的利潤核算系統(tǒng)。在這里面光想把成本和花費分客戶分清楚就非常困難。而且這種利潤的區(qū)分是動態(tài)的，有時候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。
　　·用大眾傳播的方法讓客戶來找你
　　在數(shù)百萬的潛在中小客戶里找到他們無疑是大海撈針。杜邦萊卡的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶來找你。萊卡的目標客戶是眾多的服裝生產(chǎn)商，傳統(tǒng)觀念告訴我們應該拿著樣品去各個廠家推銷。然而杜邦卻以服裝商的客戶-消費者為目標告訴他們?nèi)R卡代表“舒適”和“時尚”。當消費者在市場上開始尋找萊卡面料的服裝時，你說服裝生產(chǎn)商該做什么？
　　如果在你的行業(yè)還沒有領導品牌，大家還都僅在行業(yè)內(nèi)廝殺的話，你的機會來了。如果準備向干洗店出售干洗設備，不妨試試告訴消費者“干洗就是要用“XX"牌機器”，剩下的事情就是坐在家里等著別人來拿貨吧。
　　·用科技來降低銷售成本
　　思科在全球咨詢網(wǎng)上建立的第一個網(wǎng)站，其內(nèi)容僅為該公司和產(chǎn)品的介紹?？墒钱斣摴窘?jīng)理人看到許多的人蜂擁而至的時候，立刻決定將該網(wǎng)站轉型為一個能夠幫助網(wǎng)友完成商業(yè)交易目的的網(wǎng)站。到今天思科百分之十五的生意是在這類網(wǎng)上完成的。戴爾在1995年它推出了可供中小客戶直接下單的網(wǎng)站，生意紅火的讓人吃驚，長期以來一直保持20%的增長率。但銷售費用卻下降了一半。
　　這不是告訴你建個網(wǎng)站，拉出一個B2B的架勢就可以了。中小客戶的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對于利潤高的生意和客戶，直接拜訪面對面溝通是最有效的方法；傳統(tǒng)行業(yè)的客戶不妨試試電話拜訪和800服務；而對于年輕時尚的客戶，短信和網(wǎng)絡都是他們喜歡的途徑?？萍家钥蛻魹楸静庞行Ч?。
　　行銷其實是差異化選擇的游戲，大家都為爭奪大訂單打得“頭破血流”的時候，不妨從小生意著手，發(fā)現(xiàn)潛在的客戶。
“飛鳥”，還是“雜草”？－－看清你的老顧客

　　在許多營銷讀物和培訓課程中，我們都能經(jīng)?？吹健⒙牭筋愃七@樣的話：要珍惜你的老顧客，開發(fā)一個新顧客的成本是維持一個老顧客的2-6倍；老顧客是你商品或服務良好口碑的主要傳播者；老顧客是你長久生意的利潤保證；每降低5%　的顧客流失率，利潤則會增加25%-85%（賴克海德和薩瑟的理論）；老顧客還會給你更多的合理化建議，與老顧客的親密接觸使你能更好的把握市場態(tài)勢，從而順變革新……
　　對以上觀點，我相信很多人，都曾經(jīng)和我一樣甚至不加思索就已經(jīng)深信不疑，認為那些好象都是順理成章、不容置疑的事。事實是這樣的嗎？
　　事實上，到現(xiàn)在為止，并沒有確實的數(shù)據(jù)或模型證明，在一個較長的考察時期內(nèi)，新老顧客之間存在著明顯的比較優(yōu)勢。有一些個案，從某一角度說明過老顧客對生意的顯著利好，如：老顧客的拜訪成本低，可以縮短談判周期，加速成交；老顧客比新顧客熟悉你，因而更容易接受你的新產(chǎn)品，配合你的新舉措；老顧客在自己消費的同時，還會不時給你帶來新顧客等等。但這一切，都不能從根本上證明，老顧客的整體價值優(yōu)于新顧客、老顧客的整體成本低于新顧客。
　　在這篇文章里，我無意對老顧客作用的全盤否定，甚至在部分行業(yè)、特定形態(tài)的交易中，老顧客還占據(jù)著無可匹敵的份量，如一些實行會員制的商店，銷售額的主要貢獻者就是老顧客。但面對更細分的目標市場、更復雜的客戶人群，仍要提醒營銷管理者的是：看清你的老顧客，也許對于你，它只是——“看上去很美”！
與老顧客成交，真有成本優(yōu)勢？
　　交易是多主體間的商品買賣，因而交易成本是需要從買賣雙方的角度去考察，這種成本，對于顧客而言，是購買商品或服務所要化費的金錢、時間、精力等；相對于企業(yè)，則是為提供這種商品或服務所消耗的金錢、時間、人工等。
　　很多人認為，企業(yè)在與新顧客的交易時，需要從零開始，建立認知、打消顧慮、尋求信任、促進成交，總是要付出比老顧客多得多的以上各類成本；而和老顧客的交易則會輕松許多，可以在過去良好往來的基礎上，用更少的成本贏得買賣。事實上，這只是一個理想狀態(tài)的猜想，更多的現(xiàn)實是，老顧客比新顧客更難“纏”，更會利用你對他的依賴來控制談判節(jié)奏，調(diào)整交易砝碼，最終的結果是，你付出了更多的人工、卻以較低的價格售出了同樣的產(chǎn)品。
　　 一家電梯公司在制定銷售政策時，偏重房地產(chǎn)開發(fā)商等老顧客，從價格、服務等諸方面給予優(yōu)惠或優(yōu)待，甚至抽調(diào)專人長期駐扎在開發(fā)商處，以期自己的產(chǎn)品能夠隨著開發(fā)商的步伐進入一棟棟樓宇。二年來的成本核算表明，在這些老顧客身上的投資回報率明顯低于新顧客，在供應價逐次下浮的同時，銷售費用不斷上升。并且，由于新老顧客的比例失調(diào)，企業(yè)的政策規(guī)劃、運營習慣常常以老顧客為中心，在一線銷售人員竟然廣泛的存在“尊老棄幼”。
　　在很多時候，我們評價老顧客的價值大小，總是關注這三個指標：時間指標，他第一次何時購買和他最近何時購買；頻次指標，在某一時間段內(nèi)他購買的次數(shù)；金額指標，即他的總消費額和歷次消費額。全面的思考，我們會發(fā)現(xiàn)，以上三類指標都無法考察為了維系老關系，企業(yè)所消耗的歷次追加成本，更無法評價老顧客對利潤的貢獻程度。
老顧客帶來銷量，并不意味帶來利潤
　　通用汽車曾經(jīng)計算出一個忠誠的客戶，一生對通用的價值將達40萬美元；美國一家著名的市場調(diào)查公司則計算出，老顧客對于一家超市而言，每年價值約3800美元。以上，等出的結論自然是：留住你的顧客，并把它培養(yǎng)成老顧客，直至忠誠顧客。
　　一家網(wǎng)上商店做過這樣一個統(tǒng)計，按照顧客歷史的長短分成若干類，再匯總出他們的購物額，最后計算出這些顧客為自己所貢獻的毛利率。最終分析結果表明，老顧客在一定程度上維系了銷售額的增長，但在毛利率上，與新顧客相比，卻明顯下降，更多的老顧客總是熱衷于購買促銷商品，并且因為他們比新顧客更熟悉商店促銷規(guī)律，他們也更能夠獲得成交。另一個數(shù)據(jù)還傳遞這樣的信息，當顧客歷史達到一定時期后，他的信用等級也并不和他的歷史成正比，仍然會不時惡意的制造出一些交易麻煩。
　　很多時候，我們總是想當然的認為，顧客像生姜一樣，總是越老越好，他總會源源不斷的給我貢獻銷量、貢獻利潤，而疏忽了他隨之帶來的麻煩和隱藏著的風險。事實常不如人所愿，你最老的經(jīng)銷商偏偏是你最頭痛的“頑主”，和你打交道最久的客戶拖欠了你最多的資金，你有史以來最慘烈的一次“滑鐵廬”來自你最忠誠客戶設置的陷阱。他們給你帶來數(shù)字上的銷量的同時，也帶來了事實上的“痛”。
　　閱罷這篇文章，如果你有心，請拿起報表，重新評估一下你的新老顧客，看看他們中的哪些，為自己帶來的是“利益”，又有哪些為自己帶來的是“負債”。
老顧客選擇你，并不意味喜歡你
　　你為什么會不時在家門口的附近小店買方便面呢？盡管價錢并不便宜，店主態(tài)度也不友善，商品還有臨近保質期的危險，但你還是走近它，就因為那一刻，你只想要“方便的買方便面”；你的一位老顧客為什么樂此不疲的一天三趟光臨你的賣場？這不能說明他對你的忠誠或偏愛，事實上，吸引他的只是因為，你今天有全市最低價的新貨，以前若干次，他選擇你也僅僅是源于種種低價誘惑，而不是你認為的其他。
　　當你的顧客選擇你的時候，并不意味著他喜歡你，有時候，只是因為他無從選擇才和你成交。比如在中國許多城市，很多人都不滿意煤氣公司的供氣質量，但是幾十年來，他們?nèi)砸恢笔悄羌颐簹夤镜摹爸覍嵖蛻簟保@就是無從選擇。
　　一家重視客戶分析的公司，會認真分析每一個老客戶的購買動因，如果大多數(shù)人的購買動因和自己的訴求、期望相悖時，要么趕緊修改原先的推廣計劃，要么重新圈定你的客戶群。謹記：老顧客選擇你，并不意味著喜歡你，你要做的，正是留住喜歡的，改變不喜歡的。如果不這樣做，就像溪水總是流向最能容納它的山谷一樣，你現(xiàn)在的老顧客遲早會成為別人的新顧客。
　　看清老顧客，就是要看清它們對于你的真實價值。如果他們中的一部分，已經(jīng)成為你花園里的雜草，分食著你施種的養(yǎng)料，請不留情面的拔掉它；如果他只是偶然飛進你林中的小鳥，請仔細想想，你又是否是在營建一座鳥林……
　　對待老顧客，除了要懂得維系，也要懂得改變，或者放棄！　
最大化顧客滿意銷售技術
　　題記：傳統(tǒng)的銷售理論告訴我們，要努力發(fā)現(xiàn)顧客的需求，然后證明我們的產(chǎn)品能夠滿足顧客的需求，從而達到銷售產(chǎn)品的目的。在這整個銷售過程中，銷售人員扮演一個傳播價值的角色。然而大量的銷售實踐讓我們發(fā)現(xiàn)，顧客對自己在購買時候的滿意感覺非常看中，不但要產(chǎn)品能滿足自己的需求，購買時的整體滿意度以及合適的購買力壓力這三點構成了顧客購買的三個決定要素，只有這三要素同時滿足時，顧客的購買概率才會大大提高。　
　　我們越來越不支持銷售人員只傳播價值了，為了讓顧客滿意，維持持續(xù)的忠誠，在顧客需求呈現(xiàn)離散化的時代，銷售人員直接與顧客接觸，他們更了解顧客的需求，所以銷售人員在銷售過程中為顧客創(chuàng)造價值是實現(xiàn)顧客滿意的一個重要手段。然而，銷售人員在銷售過程中所能控制的資源有限，因此所能創(chuàng)造的價值十分有限，很難憑此達到顧客滿意。在這種情形下，筆者開發(fā)了一套價值外的滿意技術，希望能對銷售人員有所借鑒！
　　通常，由于有顧客的需求存在，在顧客接觸銷售人員之前，在他的心里已經(jīng)描述了他所要購買產(chǎn)品的期望，我們稱之為期望值。這個期望值是顧客根據(jù)以往的經(jīng)歷、經(jīng)驗以及所獲得的信息而建立的，是顧客主觀建立的。在顧客購買你的產(chǎn)品時，這個期望值就成了顧客滿不滿意的參照系！
　　顧客期望值的建立過程如下：


　　顧客主要在以下兩個方面建立他的期望值：
　　1、顧客價值：指顧客從給定的產(chǎn)品中獲得的全部利益或滿足，顧客價值分為使用價值和精神價值。顧客價值來源主要有產(chǎn)品、服務、人員、形象等。
　　2、顧客成本：指顧客為獲得這種產(chǎn)品所支出的總和，包括貨幣成本，時間成本，精力成本，心理成本等等。
　　所以顧客的期望值不是單一成分構成的，而是由多因素組合的，比如顧客可能同時在產(chǎn)品的價格、質量、款式、付款時間、交貨時間、售后服務等多方面建立自己的期望值。而且由于期望值是顧客根據(jù)以往的經(jīng)歷經(jīng)驗等信息主觀建立的，受個人認知習慣影響，所以是不確定不穩(wěn)定的。在這多個期望值因素組合中，顧客的關注度也就是所分配的權重是不一樣的，有的學者將顧客最關注的那個因素稱為最大優(yōu)勢面。滿足最大優(yōu)勢面是顧客滿意的關鍵！
　　如果我們把顧客實際可能要得到產(chǎn)品或服務稱為感受值的話，我們可以用如下一個公式來表達顧客的滿意程度（滿意度）
　　滿意度＝感受值÷期望值
　　從以上公式中，我們可以知道要提高顧客的滿意度有兩個途徑，提高感受值和降低期望值
　　基于以上分析，為我們提供了一個思路，從而有效的提高顧客的滿意度
　?。薄⒎治鲱櫩托枨螅l(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢面（有時顧客最大優(yōu)勢面由幾項構成）
　?。?、針對顧客最大優(yōu)勢面降低顧客的期望值或提高顧客的感受值
　　現(xiàn)在我就如何發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢面及如何降低顧客的期望值詳細分析。
　　一、分析顧客需求，發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢面
　　如上文所述，顧客最大優(yōu)勢面是顧客最關注的，可能是解決顧客問題的關鍵點，也可能是顧客顧忌的地方所以我們可以通過如下兩個步驟去發(fā)現(xiàn)。
　?。?、我們可以系統(tǒng)分析顧客所處的情境、所擁有的資源、本次購買的產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略地位和用途、顧客歷史購買狀況、顧客習慣、購買決策構成、競爭者影響力等因素，然后通過自己的經(jīng)驗初步確定顧客可能的最大優(yōu)勢面。
　?。病⑼ㄟ^與顧客的接觸，通過問題及聆聽等溝通技術驗證和調(diào)整第一步的分析結論
　　以上可以用一個示意圖描述：


　　二、針對顧客最大優(yōu)勢面降低顧客期望值
　　由于顧客的期望值是顧客通過自己的認知習慣結合以往的經(jīng)歷經(jīng)驗和其它信息對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務主觀建立的，所以是可以改變的
　　１、通過說服改變顧客的經(jīng)驗、信息 。 例如請看如下一段對話。
　　“上個月我朋友在另外一家買只花了60元!”
　　“噢，先生，您說的很對，我相信，但是那時這個產(chǎn)品剛上市，還沒有人知道，所以是按于成本銷售，當時我們也是賣60元的。”
　　從以上對話中，我們可以看到顧客雖然用自己現(xiàn)有的信息去描繪期望值，但我們可以善意的去修正顧客的信息從而改變顧客的期望值。
　　２、通過改變顧客對某一事物的認知習慣，從而改變顧客的期望值，讓我們看一看下面這段對話。
　　“我上次給我弟弟買的一條褲子比這條大多了，布料做工都一樣，但是只要100元，怎么這款童裝這么小也要這么多錢？”
　　“噢 ，先生，因為服裝都是批量生產(chǎn)的，童裝雖然用料少，但做工要求更高，所以價格更貴?！?
　　這位顧客認為用料少的衣服會要便宜一點，所以讓他明白實際上不是這樣的話，他自然要重新建立自己的期望值。
　?。?、顧客根據(jù)以往的經(jīng)驗或已知的信息初步建立起來的期望值是相對脆弱且不穩(wěn)定的。這時如果抓住時機給顧客描繪出另外一個期望值，也可以降低顧客的期望值，這就是我們通常說的“喊價要高”，請看下面這個案例。
　　小張走進一家服裝店被一條體閑褲吸引住了，他摸摸布料認為120元比較合適。
　　店員：“要不要試試”
　　小張：“多少錢一條”
　　店員：“680元”
　　小張此時心想：“680元，怎么這么高的價？是不是有什么特別之處？或是名牌......”，這時小張起初的120元期望價位已經(jīng)被打破，他甚至有意識的去尋找這條褲子的與眾不同之處
　?。?、顧客如果是初次接觸產(chǎn)品或服務的話，由于對產(chǎn)品或服務理解不全面，所以容易低估產(chǎn)品或服務的價值，從而期望值相對于實際銷售會偏高，這時我們可以向顧客展示不被發(fā)現(xiàn)地方，從而協(xié)助顧客去建立正確的期望值，比如再看如下的例子。
　　 顧客：“這條褲子200元可以嗎？”
　　 店員：“對不起先生，200元太低了，一定要450元！”
　　 顧客：“這不是普通的水洗棉布料嗎？怎么這么貴呀？”
　　 店員：“呵呵，先生！你可能沒看出來吧？這可是正宗的巴西進口的精制精細棉料，不會起皺、透氣性也很好！所以要貴一些的！”
　　 顧客：“好吧，給我包好，我買一條！
　　 以上是降低顧客期望值的幾種方法，如果得當?shù)脑拰μ岣哳櫩蜐M意很有效
　　三、提高顧客的感受值
　　提高顧客感受值是實現(xiàn)顧客滿意的最務實的做法，顧客得到了更多的價值。所以很多企業(yè)或銷售代表總是不斷探索為顧客增值的有效辦法。但這一點卻不容易實現(xiàn)，一方面是因為他們所能掌握的資源有限，限制了他們?yōu)轭櫩吞峁└嗟膬r值；另一方面由于競爭對手的創(chuàng)新和模仿也為企業(yè)向顧客提供更多的價值增加了壓力。
　　在上文我已經(jīng)闡述了顧客期望值的建立過程，我們知道期望值是依據(jù)顧客既有的經(jīng)歷經(jīng)驗或信息而建立的，而顧客上一次所體驗的感受值是下一次購買建立期望值的最重要的一個依據(jù)。同時一項跨行業(yè)的顧客滿意度比較報告指出了一個重要的經(jīng)驗教訓：某一行業(yè)的顧客期望值受其它行業(yè)設定的標準所影響。
　　依據(jù)上文的分析，在提高顧客感受值的時候我們必須遵循如下原則
　?。?、不要讓他得不到，也不要讓他太容易得到的原則。因為顧客的期望值是建立在上一次感受值基礎上的，所以你這一次如果非常容易的實現(xiàn)顧客的期望的話，那下一次顧客建立期望值時就會參照這一次的容易指數(shù)標準，真是這樣的話，那企業(yè)就不堪重負了。但非常難得到也不行，非常難得到則顧客就會失去希望轉而購買其它企業(yè)的產(chǎn)品。曾經(jīng)有一家商場，在生意清淡的時候為了招徠生意，推出一項送貨上門的服務，小商品都送，但它的生意變的越來越差了。因為當它推出送貨服務之初時受到顧客的青睞，但人一多以后，送貨服務就跟不上了，反而造成顧客更大的抱怨。
　?。?、認清保健因素與激勵因素。激勵和保健因素是引用管理學上的概念，最早由美國心理學家費雷德里克提出的。保健因素是指那些造成不滿意的因素，如果不提供，則會引起不滿意，但是提供了卻不容易造成滿意的效果。激勵因素是指那些造成滿意的因素，如果不提供不會引起不滿意，但是提供了則會產(chǎn)生滿意的效果。比如發(fā)給員工的工資很多時候就是保健因素，而發(fā)給員工的獎金很多時候就是激勵因素。依上文分析我們很容易知道激勵因素有向保健因素轉化的趨勢，例如當初某企業(yè)率先推出上門安裝服務時，這是很好的實現(xiàn)顧客滿意的激勵因素，但是當其它企業(yè)紛紛效仿推出這項服務時，它便成了保健因素，成為行業(yè)必要的一項服務標準。對于一個企業(yè)來說，資源都是有限的，所以，企業(yè)必須讓有限的資源發(fā)揮最大的效用，從而達到讓顧客滿意。要做好這一點，企業(yè)必須認清自己提供給顧客的服務哪些是保健因素，哪些是激勵因素。對于保健因素，投入過大的資源會是事倍功半的。其次即使是激勵因素，也應注意特色和創(chuàng)新。對于一個沒有創(chuàng)新的服務，比如讓利，也許起初會起到一定的效果，但如果做過頭了，它又受到經(jīng)濟學上收益遞減規(guī)律的作用。仍然是花大錢辦小事。所以企業(yè)應該將精力用在自己有特色的激勵因素服務上來，才有可能保持顧客長期滿意。
　?。?、關注顧客最大優(yōu)勢面，顧客最大優(yōu)勢面是顧客最關注的要素，實現(xiàn)了它所產(chǎn)生的效果要遠大于其他項要素。甚至有時實現(xiàn)了顧客最大優(yōu)勢面的幾項要素后，顧客愿意放棄其它項起初的要求。所以要真正認清顧客的最大優(yōu)勢面，并且努力實現(xiàn)它。在實際銷售中，業(yè)務人員更應該重點研究顧客的最大優(yōu)勢面，因為很多時候最大優(yōu)勢面是雙方共同的戰(zhàn)略要點。
廣義營銷五大定律
　　第一定律：利益—利潤—進化
　　任何系統(tǒng)及其演化都有為自己的系統(tǒng)追求利益的自組織傾向，其系統(tǒng)對外的拓展或廣義營銷，目的就是為了其系統(tǒng)進化的利益。這種利益有無形的和有形的，有物質的和精神的，有繁殖的和生存的……有間接的（有時要犧牲自己）和直接的，有輸出的和輸入的，有內(nèi)向和外向的，有正熵的和負熵的……除了利益還是利益，除了利益還是利益，這是廣義營銷鐵的定律。而在一般的無機系統(tǒng)與廣義系統(tǒng)，也可改為除了負熵還是負熵，除了負熵還是負熵，“負熵”是系統(tǒng)有序進化之源。
　　把廣義營銷第一定律映射到狹義的企業(yè)營銷中，無論是公益營銷還是整合營銷，無論是以自己為中心的推銷還是以顧客為上帝的“顧客至尊論”，目的仍然是利益，只是其表現(xiàn)形式之一可能是為了“利潤”。
　　不管你包裝做到何種程度，不管你廣告做得怎么好，不管你如何“一切以顧客為中心”，不管你如何公益、贊助。如果你的企業(yè)要發(fā)展、做大，“利潤”是無法繞過的斯大林格勒。當然，這種“利潤”也許會以精神的、物質的、間接的、直接的、貨幣的、實物的……各種形式來體現(xiàn)。因此，除了利潤，還是利潤，除了利潤，還是利潤……利益與利潤，營銷之目的也。
　　不要小看了利益——利潤原則，實際上利益——利潤是以系統(tǒng)的形式存在的，有許多企業(yè)都是在“利潤”目標的可達性、可控性、能觀性上出的問題，目標“利潤”出問題了導致的結果就是系統(tǒng)不可能再發(fā)展了。
　　成千上萬家企業(yè)的衰退、赤字、滅亡，都與企業(yè)的運作與達不到利潤目標有聯(lián)系。企業(yè)就是企業(yè)，企業(yè)是為社會創(chuàng)造財富，也為自己掙得利潤的機構。任何系統(tǒng)要進化，其利益必須正向正反饋的。
　　斯大林說，偉大的目的能產(chǎn)生偉大的動力！
　　根據(jù)條件制訂利益——利潤——進化目標，由系統(tǒng)進化論可知，目標亦是極限化，偉大的利益、利潤目標就能產(chǎn)生強大的拉力，這實際也是營銷論的目標法則，是利益定律的延伸。
　　第二定律：客戶—對象—客體
　　廣義營銷研究一般系統(tǒng)為了系統(tǒng)利益外向進化的規(guī)律、軌跡及其演化的基本規(guī)則，其系統(tǒng)熵流的作用對象是誰，它的特點、優(yōu)點、能量流的弱點，客體系統(tǒng)的性能、品性、演化……就是主體系統(tǒng)必須面對的問題。
　　對企業(yè)而言，可能有太多太多的人都有可能成為你的消費者，但是你的定位必須清楚。除了客戶還是客戶，客戶是衣食父母。廣義營銷的客戶也一樣，獅子不可能吃所有的綿羊，獅子也要研究那兒有綿羊，需要什么樣的綿羊……
　　自然界的生物鏈有時是一物降一物。牛奶營養(yǎng)再好，野果營養(yǎng)很高，華南虎也不會改喝牛奶，吃野果。任何一個主系統(tǒng)，對它的對象系統(tǒng)，就會像企業(yè)研究客戶一樣來對待它。一群非洲雄獅面對草原上的馬群，它們的進攻也講定位、目標。誠然，市場競爭的殘酷，人類的高級智慧，使企業(yè)間的市場營銷超出了傳統(tǒng)的競技規(guī)則，他們只有以客戶為中心，以消費者為中心，以市場為中心才能生存，才能可持續(xù)發(fā)展。所謂全心全意為人民（消費者）服務，人民（消費者）肯定能全心全為您服務。這就是營銷的辯證法，是狹義營銷的進步。
　　客觀為別人，主觀為自我，主觀為別人，客觀為自我，在這里是完整統(tǒng)一的。營亦為盈，不營亦盈，銷它為銷我，銷我為銷它，以德定世，以德治國、以德營銷，以德為利，在最高頂點都是“圓融”的，無差別的。所以有人說，在正常的社會法度與道德文化內(nèi)，掙100萬為自己，掙1000萬為家人，超出1個億就是為了社會。鈔票越多，建立在以德為營銷的基礎上是應該被人們尊敬的，客戶與客體，營銷之祖宗也！
　　第三定律：產(chǎn)品—服務—主體
　　狹義營銷的主體一般是產(chǎn)品與服務，當然也有形象、品牌……廣義營銷其輸出的熵流可能是主體，可能是部分熵流，可能是叫聲、動作、炮聲……也可能是顏色、拳頭、飛沙、走石……狹義營銷對產(chǎn)品與服務質量要精益求精，因為產(chǎn)品的特色、功能、價格、技術、工藝……是市場制勝的物質營銷；廣義營銷同樣也是對自己的主體、產(chǎn)品、行動“精挑細選”，知己知彼，有彼有己，“彼”者對象也，“己”者主體也。例如，老虎吃麋鹿，這是一個過程，在這個過程中，不能說麋鹿是為老虎服務的，沒有主體，老虎本身就是產(chǎn)品。
　　只有這樣才能在系統(tǒng)進